Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

S1-1 – Konzepte im Zusammenhang mit der eigenen Belegschaft

Bei adidas dienen unsere Richtlinien als grundlegender Rahmen, um ethisches Verhalten zu fördern, die Einhaltung von Vorschriften sicherzustellen und ein respektvolles und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Wir verfolgen einen prinzipienbasierten Ansatz und richten unsere Richtlinien an globalen Standards, lokalen Vorschriften sowie den Grundwerten von adidas aus. Als vielfältiges Unternehmen, in dem 180 (2024: 175) Nationalitäten jeden Tag ihre Einzigartigkeit in die Arbeit einbringen, sind wir durch unsere Werte Mut, Verantwortung, Innovation, Teamplay, Integrität und Respekt (‚Courage, Ownership, Innovation, Teamplay, Integrity, and Respect‘) vereint. Diese Werte sind in unseren Richtlinien verankert, die darauf abzielen, die Rechte der Beschäftigten zu schützen, unsere Belegschaft in Bezug auf Integrität und Nichtdiskriminierung zu schulen und die notwendigen Rahmenbedingungen für ein sicheres, motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Jede Richtlinie ist so gestaltet, dass sie klar, zugänglich und umsetzbar ist – formuliert in einer Weise, die das Verständnis über verschiedene Funktionen und Regionen hinweg fördert und eine einheitliche Anwendung ermöglicht, während sie gleichzeitig kontextbezogene Relevanz zulässt.

Unser Menschenrechtsansatz

adidas hat sich zur Achtung der Menschenrechte in Übereinstimmung mit den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte verpflichtet. Wir stützen uns zudem auf die ‚Leitsätze für multinationale Unternehmen‘ der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD). Die Verpflichtung von adidas umfasst alle international anerkannten Menschenrechte, einschließlich derjenigen, die in den folgenden Richtlinien enthalten sind:

• die Internationale Menschenrechtscharta (International Bill of Human Rights), bestehend aus der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, dem Internationalen Pakt über bürgerliche und politische Rechte und dem Internationalen Pakt über wirtschaftliche, soziale und kulturelle Rechte; und

• die Erklärung der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Dazu gehören die Vereinigungsfreiheit, das Recht auf Tarifverhandlungen und das Recht auf Schutz vor Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf.

Bei potenziell nachteiligen Auswirkungen auf schutzbedürftige Personen oder Gruppen werden wir auch andere internationale Standards und Prinzipien berücksichtigen, die sich mit den Rechten dieser Personen oder Gruppen befassen, darunter indigene Völker, Frauen, nationale, ethnische, religiöse und sprachliche Minderheiten, Kinder, Menschen mit Behinderungen, Wanderarbeiter*innen und ihre Familien sowie Menschenrechtsverteidiger*innen. In unsere Überlegungen beziehen wir z.B. das Übereinkommen zur Beseitigung jeder Form von Diskriminierung der Frau und das Übereinkommen über die Rechte des Kindes mit ein.

Unsere Verpflichtung zur Achtung der Menschenrechte wird durch einen kontinuierlichen Due-Diligence-Prozess unterstützt, mit dem wir die Risiken im Zusammenhang mit negativen Auswirkungen auf die Menschenrechte identifizieren, angehen, auswerten und kommunizieren. Unsere Prozesse zur Sorgfaltspflicht im Bereich Menschenrechte und Umwelt (Human Rights & Environmental Due Diligence – HREDD) stehen auch im Einklang mit den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen. Wir verpflichten uns, Maßnahmen zur Prävention, Milderung und Abhilfe von bzw. bei Menschenrechtsverletzungen, die wir verursacht oder zu denen wir beigetragen haben, zu ergreifen oder uns daran zu beteiligen, und werden uns bemühen, Maßnahmen zur Milderung und Abhilfe von bzw. bei negativen Auswirkungen, die durch unsere Geschäftsbeziehungen entstehen, zu ergreifen oder uns daran zu beteiligen. Darüber hinaus wird unsere Verpflichtung durch wichtige Richtlinien unterstützt, darunter die adidas Workplace Standards – unser Verhaltenskodex für die Beschaffungskette, der unsere Erwartungen in Bezug auf Menschenrechte und Beschäftigungsstandards darlegt, einschließlich jener zu Zwangsarbeit, Kinderarbeit, Diskriminierung, Löhne, Sozialleistungen und Vergütung, Arbeitszeiten, Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen, Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten sowie Umweltpraktiken. Weitere Einzelheiten sind unter S2 – Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette zu finden. SIEHE ESRS S2-1 – KONZEPTE IM ZUSAMMENHANG MIT ARBEITSKRÄFTEN IN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE

In Bezug auf Menschenrechtsfragen arbeitet adidas sowohl direkt als auch über Betriebsräte mit seinen Mitarbeitenden zusammen. Weitere Informationen dazu, wie wir unsere Mitarbeitenden einbinden und ihnen offene Kommunikations- und Beschwerdekanäle bereitstellen, sind in den folgenden Abschnitten dieses Kapitels zu finden: siehe ESRS S1-2 – Verfahren zur einbeziehung eigener arbeitskräfte und von arbeitnehmervertretern in bezug auf auswirkungen Siehe ESRS S1-3 – verfahren zur behebung negativer auswirkungen und kanäle, über die eigene arbeitskräfte bedenken äussern können

Wie oben erwähnt, umfasst die Richtlinie zum Schutz der Menschenrechte von adidas den Schutz der eigenen Belegschaft vor Menschenhandel, Zwangs- oder Pflichtarbeit sowie Kinderarbeit. Weitere Einzelheiten dazu, wie wir diese Themen angehen, einschließlich Maßnahmen zur Bereitstellung und/oder Ermöglichung von Abhilfe bei Menschenrechtsverletzungen, sind in diesem Kapitel zu finden. Siehe ESRS S1-3 – verfahren zur behebung negativer auswirkungen und kanäle, über die eigene arbeitskräfte bedenken äussern können

S1-2 – Verfahren zur Einbeziehung eigener Arbeitskräfte und von Arbeitnehmervertretern in Bezug auf Auswirkungen

adidas legt großen Wert darauf, alle Beschäftigten innerhalb der Belegschaft einzubeziehen, und wir nutzen das wertvolle Feedback unserer Beschäftigten, um unser Geschäft und unser Management zu verbessern. Mithilfe verschiedener Methoden der Kommunikation und Einbeziehung, die wir in unserer gesamten Organisation und Belegschaft einsetzen, suchen wir nach unterschiedlichen Perspektiven, um negative, positive, tatsächliche oder potenzielle wesentliche Auswirkungen zu erkennen, zu verstehen und zu bewältigen. adidas arbeitet direkt mit seiner eigenen Belegschaft sowie mit Arbeitnehmervertreter*innen zusammen. Wir beziehen die Perspektiven unserer Belegschaft in die Entscheidungsfindung und in Aktivitäten für das Management wesentlicher Auswirkungen ein, indem wir das Feedback unserer Beschäftigten einholen und in unsere strategischen und operativen Prozesse integrieren. Die Erkenntnisse aus verschiedenen Mitarbeiterbefragungen werden der oberen Führungsebene und dem Vorstand vorgelegt und fließen in Aktionspläne und Initiativen ein, um die identifizierten Probleme anzugehen. So nutzen wir beispielsweise die Ergebnisse unserer Mitarbeiterbefragungen und lassen sie in unsere Strategien zur Verbesserung des Engagements und der Bindung der Beschäftigten oder des Zugehörigkeitsgefühls und der Inklusion einfließen.

Zudem beziehen wir das Feedback von Arbeitnehmervertreter*innen und Betriebsräten in unseren Managementansatz und unsere Managementpraktiken ein. Diese Zusammenarbeit stellt sicher, dass die Belange der Beschäftigten bei der Verhandlung und Implementierung von Betriebsvereinbarungen berücksichtigt werden, und zeigt, dass adidas sich verpflichtet, sein Handeln an den Interessen und Bedürfnissen seiner Belegschaft auszurichten. Darüber hinaus werden die Perspektiven der Beschäftigten durch Arbeitnehmer- und Gewerkschaftsvertreter im Aufsichtsrat von adidas direkt in die Entscheidungsfindung auf höchster Ebene einbezogen. Dies stellt sicher, dass die Interessen der Beschäftigten bei strategischen Entscheidungen formell berücksichtigt werden. Die Ergebnisse der Entscheidungsfindung und die Art und Weise, wie diese durch die Einbeziehung der Belegschaft beeinflusst wurden, werden den Beschäftigten zeitnah und kontinuierlich mitgeteilt. Zu den Foren und Kanälen, die wir nutzen, gehören globale oder lokale ‚Town Hall Meetings‘, unser Intranet, die unternehmensweite E-Mail-Kommunikation, unser internes Social Media Tool, von den Führungskräften oder direkten Vorgesetzten geführte Kommunikation sowie funktionsspezifische Kommunikationsflüsse, die von Funktionen wie HR oder Finance geleitet werden.

Allgemeine Einbeziehung der eigenen Belegschaft

Allen Beschäftigten und Teams bei adidas steht es frei, Angelegenheiten oder wesentliche Auswirkungen zu besprechen und Maßnahmen zu ergreifen, um Problembereiche über die entsprechenden Kommunikationskanäle anzugehen. Wir haben folgende Methoden zur Einbeziehung unserer Beschäftigten eingeführt, neue Perspektiven auf Themen zu erhalten, die für sie wichtig sind, und gleichzeitig ein Umfeld des Respekts zu fördern. Alle Maßnahmen werden von der HR-Funktion und letztlich vom Vorstandsmitglied verantwortlich für Global Human Resources, People and Culture verantwortet. Ausgenommen hiervon sind Townhall-Meetings, die vom CEO geleitet werden. Die Ressourcen im Zusammenhang mit den verschiedenen Einbeziehungsmaßnahmen werden nicht zentral gemessen.

Verantwortung für die Einbeziehung der eigenen Beschäftigten durch Arbeitnehmervertreter

In Deutschland sind die höchsten verantwortlichen Positionen bei adidas, die die operative Verantwortung für die Einbeziehung der Beschäftigten tragen und sicherstellen, dass die Ergebnisse in unsere Strategie einfließen, das Vorstandsmitglied verantwortlich für Global Human Resources, People and Culture, HR Employee Relations und der Head of Labor Relations.

An den anderen Standorten ist die Arbeitnehmervertretung lokal strukturiert. Die höchste verantwortliche Position hängt von der Größe des Standorts in Hinblick auf die Anzahl der Beschäftigten ab.

Verantwortung für die direkte Einbeziehung der Arbeitnehmervertreter*innen in die Leitungsorgane

• Aufsichtsrat: Arbeitnehmer-, Betriebsrats- und Gewerkschaftsvertreter*innen sind Teil unseres Aufsichtsrats.

• Vorstand: Vorstandsmitglied verantwortlich für Global Human Resources, People and Culture, Vertretung der Beschäftigten und ihrer Bedürfnisse.

S1-3 – Verfahren zur Behebung negativer Auswirkungen und Kanäle, über die eigene Arbeitskräfte Bedenken äußern können

Bei adidas setzen wir uns mit Nachdruck dafür ein, unsere Belegschaft zu unterstützen und potenzielle negative Auswirkungen, denen sie ausgesetzt sein könnte, anzugehen. Wir verfügen über ein solides System von Kommunikationskanälen, über die Beschäftigte sicher und vertraulich ihre Bedenken äußern können. Damit bekräftigen wir unser Bekenntnis zu Transparenz, Verantwortlichkeit und kontinuierlicher Verbesserung.

Kanäle, über die die eigene Belegschaft Bedenken äußern kann

adidas bietet seinen Beschäftigten verschiedene Kanäle, über die sie Bedenken äußern können. Diese Mechanismen wurden von adidas selbst eingerichtet (sofern nicht anders angegeben) und stehen allen Beschäftigten unabhängig von ihrer Position oder ihrem Standort zur Verfügung. Die Beschäftigten werden beim Onboarding über diese Kanäle zur Meldung von Bedenken informiert und können diese über den SharePoint des Unternehmens und unsere Unternehmenswebsite aufrufen.

Bedenken hinsichtlich wesentlicher Auswirkungen können über verschiedene interne Stellen vorgebracht werden, darunter über einen Vorgesetzten des Mitarbeitenden, einen HRBP, das HR-Employee-Relations-Team oder das Compliance-Team. In Regionen, in denen dies gesetzlich vorgeschrieben ist, stehen den Mitarbeitenden auch Betriebsräte zur Unterstützung zur Verfügung. Darüber hinaus bieten die Fair-Play-Hotline und das Fair-Play-Webformular eine sichere und anonyme Möglichkeit, Bedenken zu melden.

Fair-Play-Hotline und Webformular

Der formellste Weg, ein Anliegen vorzubringen, ist die Fair-Play-Hotline oder das Webformular. Sie werden von einem externen Dienstleister bereitgestellt, der direkt mit dem bzw. der Meldenden kommuniziert. Sie ermöglichen es den Beschäftigten, Bedenken unter ihrem eigenen Namen, anonym oder halbanonym (ihr Name ist dem Dienstleister bekannt, nicht aber adidas) zu äußern. Alle Hinweise auf Belästigung, Diskriminierung und Vergeltungsmaßnahmen werden vom HR-Employee-Relations-Team geprüft, um die am besten geeignete Form der Abhilfe zu bestimmen. Innerhalb von 48 Stunden nach Eingang des Anliegens setzt sich das HR-Employee-Relations-Team mit dem bzw. der Meldenden in Verbindung, um einen Termin für ein Erstgespräch zu vereinbaren. Während dieses Gesprächs werden die Bedenken mit dem bzw. der Meldenden besprochen, und es wird eine geeignete Form der Konfliktlösung, z.B. eine Untersuchung, vereinbart.

adidas bewertet die Wirksamkeit der Fair-Play-Hotline und des Webformulars anhand von Kennzahlen wie Nutzungshäufigkeit, Art der Meldungen und Bearbeitungszeiten. Um sicherzustellen, dass unsere Belegschaft diese Prozesse als Möglichkeit zur Meldung und Bearbeitung von Bedenken kennt und ihnen vertraut, veröffentlicht adidas jedes Jahr Statistiken zum Fair Play. Dieser Ansatz gibt den Mitarbeitenden die Gewissheit, dass ihre Äußerungen stets ernst genommen und mit entsprechenden Maßnahmen verfolgt werden.

Des Weiteren gibt es eine Richtlinie zum Schutz vor Vergeltungsmaßnahmen. Sie soll Personen schützen, die Bedenken äußern. In unserem Fair-Play-Verhaltenskodex ist eindeutig festgelegt, dass Beschäftigte von adidas, die einen begründeten Verdacht auf einen tatsächlichen oder potenziellen Verstoß gegen die Richtlinien melden, vor jeder Form von Vergeltungsmaßnahmen geschützt sind, unabhängig davon, ob sich der Verdacht als begründet erweist. Umgekehrt können Beschäftigte, die gegen Kolleg*innen, die einen mutmaßlichen Verstoß gemeldet haben oder zu melden beabsichtigen, Vergeltungsmaßnahmen ergreifen oder zu ergreifen versuchen – auch durch Druck oder Drohungen, damit die Meldung unterbleibt, – mit Disziplinarmaßnahmen rechnen. Beschäftigte, die eine Meldung in böswilliger Absicht eingereicht haben, können ebenfalls disziplinarisch belangt werden.

Allgemeiner Ansatz für die Bereitstellung von oder den Beitrag zu Abhilfemaßnahmen

Wir setzen verschiedene Instrumente ein, um negative Auswirkungen auf unsere Belegschaft, z.B. Belästigung, Diskriminierung und Vergeltungsmaßnahmen, zu beseitigen. Diese Instrumente, wie Mediation, Intervention und formelle Untersuchungen, werden sorgfältig eingesetzt, um faire und effektive Ergebnisse zu gewährleisten. Alle HRBPs weltweit erhalten eine umfassende Schulung zum Einsatz dieser Instrumente. Es liegt in der Verantwortung des HR-Employee-Relations-Teams und des zuständigen HRBP, sicherzustellen, dass alle Probleme unter Verwendung der für die jeweilige Situation am besten geeigneten Instrumente und Vorgehensweisen effektiv angegangen und gelöst werden.

Sobald ein Problem über die Fair-Play-Plattform gemeldet wurde, wird es im Case Management System (CMS) dokumentiert und verwaltet. Das CMS dient als zentraler Speicherort für alle relevanten Falldokumente und ermöglicht so eine konsistente Nachverfolgung und Überwachung. Durch die Überwachung einzelner Fälle kann adidas Muster erkennen und neu auftretende Probleme proaktiv angehen. Das CMS wurde im Dezember 2023 eingeführt und unterstützt seit 2024 die Datenerfassung, wodurch die Berichtsfunktionen weiter verbessert und umsetzbare Erkenntnisse gewonnen werden können.

CMS-Untersuchungsprozess

• Aufnahme: Nach der Meldung einer Anschuldigung wird ein Untersuchungsplan erstellt, um den Umfang der Untersuchung festzulegen und die einzelnen Schritte zu skizzieren. In der Anfangsphase findet ein Aufnahmegespräch mit der meldenden Person statt, um relevante Informationen zu sammeln und die Art der Anschuldigung besser zu verstehen.

• Untersuchung

• Ergebnis: Der Untersuchungsbericht enthält eine Schlussfolgerung, ob die Anschuldigung bestätigt wurde oder nicht, sowie eine klare Empfehlung für Maßnahmen. Diese werden dann vom Geschäftsbereich umgesetzt.

• Dokumentation

• Nachverfolgung: Im Rahmen des Bearbeitungsprozesses werden die meldende Person und relevante Zeug*innen bei Bedarf kontaktiert, um das Ergebnis der Untersuchung zu bestätigen. Der Umfang der weitergegebenen Informationen über die ergriffenen Maßnahmen hängt von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Art des Falls, die vorgebrachten Bedenken, die umgesetzten Maßnahmen und der geltende Rechtsrahmen.

Wie zuvor erwähnt, umfasst unser Ansatz zur Behebung negativer Auswirkungen auch die Zusammenarbeit mit ERGs und Betriebsräten. Dazu gehört auch die regelmäßige Einbindung durch spezielle Meetings, um sicherzustellen, dass die Anliegen der Beschäftigten gehört, verstanden und angemessen angegangen werden. In Deutschland werden Beschwerdefälle von Beschäftigten, die dem Zentralbetriebsrat zur Kenntnis gebracht werden, zur weiteren Bearbeitung an den HR Relations Lead, HR Employee Relations oder einen zuständigen HRBP weitergeleitet. Für bestimmte Themen, wie z.B. Eskalationsprozesse bei der Leistungsbeurteilung oder das ,Off Campus‘-Arbeiten, legen Betriebsvereinbarungen den Konfliktlösungsprozess und die Verfahren detailliert fest. Wir bemühen uns, diese Prozesse kontinuierlich zu verbessern, indem wir unsere Richtlinien und Verfahren regelmäßig überprüfen und dabei auch das Feedback von Beschäftigten und betroffenen Parteien einbeziehen.

S1-4 – Ergreifung von Maßnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen und Ansätze zum Umgang mit wesentlichen Risiken und Chancen im Zusammenhang mit der eigenen Belegschaft

adidas hat sich dem Management der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen im Zusammenhang mit unserer Belegschaft verpflichtet und investiert viel Zeit und erhebliche Ressourcen in diese Bemühungen. Dazu gehören spezielle funktionale Kompetenzzentren (Centers of Excellence) und ein globales HRBP-Netzwerk über alle Standorte hinweg, um die Umsetzung und Durchführung von Maßnahmen zu unterstützen. Zu den funktionalen Teams von HR, die direkt zur Entwicklung von Maßnahmen beitragen, gehören HR Compensation und HR Rewards, HR Labor Relations and Employee Relations, HR Transformation & Solutions, HSEE (Health & Safety, Environment, and Energy) sowie HR Talent. Diese werden zusätzlich von anderen Funktionen unterstützt.

Arbeitsbedingungen

Sichere Beschäftigung

adidas fördert sichere Arbeitsplätze, indem es den Anteil befristeter Verträge gering hält und die interne Mobilität von Mitarbeitenden, die von organisatorischen Veränderungen betroffen sind, priorisiert. Bei Unternehmensumwandlungen, Umstrukturierungen oder anderen strukturellen Veränderungen bemühen wir uns, Arbeitsplätze zu sichern, indem wir betroffenen Beschäftigten alternative interne Beschäftigungsmöglichkeiten anbieten, die ihren vorhandenen oder übertragbaren Fähigkeiten entsprechen.

Arbeitszeit

adidas bietet flexible Arbeitsmodelle und fördert Führungskompetenzen, die die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützen, sowie familienorientierte Dienstleistungen. adidas bietet sowohl Teilzeit- als auch Vollzeitverträge an, wobei die Arbeitszeiten in Übereinstimmung mit den lokalen Gesetzen angepasst werden. Für Elternzeit bieten wir flexible Wiedereinstiegsprogramme und eine unbezahlte Elternauszeit (‚Parental Bonding Leave’) an, sodass frischgebackene Eltern bis zu sechs Monate freinehmen und sich schrittweise wieder in das Arbeitsleben integrieren können. Zusätzlich zu den gesetzlichen Urlaubsansprüchen – wie Jahresurlaub, Mutterschafts- und Vaterschaftsurlaub sowie Elternzeit – bieten wir zusätzliche Freistellungsmöglichkeiten, darunter Sabbaticals und Urlaub zur Pflege naher Familienangehöriger. Um Beschäftigte bei wichtigen Lebensereignissen zu unterstützen, gewähren wir zudem zusätzlichen Urlaub für Anlässe wie Hochzeit, Pflege und Umzug, der auf die lokalen Gesetze und länderspezifischen Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Unser Engagement für Flexibilität spiegelt sich in unserem ‚Remote Working‘-Konzept und unserer Richtlinie ‚Working from Elsewhere‘ wider, die sich auf das Arbeiten von anderen Orten aus beziehen. Das ‚Remote Working‘-Konzept ermöglicht es Beschäftigten in Corporate-Funktionen, einen Teil ihrer Arbeitszeit – der individuell von jedem Markt festgelegt wird – von zu Hause aus zu arbeiten und gibt ihnen gleichzeitig die Flexibilität, ihre täglichen Arbeitszeiten selbständig zu gestalten. Darüber hinaus ermöglicht das ‚Working from Elsewhere‘-Konzept Beschäftigten in Corporate-Funktionen, bis zu zehn Tage im Jahr von einem anderen Ort als ihrem Bürostandort zu arbeiten.

Um eine kontinuierliche Verbesserung und Rechenschaftspflicht bei adidas zu gewährleisten, überprüfen wir regelmäßig die wichtigsten Kennzahlen von HR wie Mitarbeiterfluktuation, Verhältnis von befristeten zu unbefristeten Verträgen und Verhältnis von Vollzeit- zu Teilzeitarbeit und andere. Diese Indikatoren werden von Führungskräften der oberen Führungsebene überprüft und durch gezielte Analysen ergänzt, um strategische Entscheidungen zu unterstützen.

Angemessene Entlohnung und Vergütungsansatz

Unsere Global-Rewards-Vergütungsprogramme sind so konzipiert, dass alle Beschäftigten für die von ihnen ausgeübte Tätigkeit eine wettbewerbsfähige Vergütung erhalten. Unser Ansatz zum Vergütungsmanagement umfasst verschiedene Elemente, die dazu beitragen, Folgendes sicherzustellen:

• Allen Beschäftigten wird auf Grundlage ihres Stellenprofils eine Jobkategorie zugewiesen, um sicherzustellen, dass wir Stellen auf einer vergleichbaren Basis evaluieren können.

• Jeder Jobkategorie wird auf Grundlage externer Marktdaten eine Gehaltsbandbreite zugewiesen.

• Die Vergütung der Beschäftigten richtet sich nach der jeweiligen Position und der damit verbundenen Gehaltsbandbreite, unabhängig vom Geschlecht oder anderen Diversitätskriterien.

• Bei der Einstellung von Mitarbeitenden oder bei Positionswechseln, z.B. durch Wechsel auf gleicher Ebene, Beförderungen oder Herabstufungen, werden die individuellen Gehälter auf Grundlage der den Positionen zugewiesenen Gehaltsbandbreiten festgelegt, wobei die für die Position relevante Erfahrung des Mitarbeitenden berücksichtigt wird.

• Diese Kriterien werden auch bei den jährlichen Gehaltsüberprüfungen angewendet, um Einheitlichkeit und Fairness zu gewährleisten.

Wir verfolgen die Auswirkungen unseres Vergütungsmanagementansatzes, insbesondere der Gehaltsüberprüfungen, mithilfe von Management-Reporting-Tools. Diese überwachen die Positionierung der Mitarbeitenden innerhalb der Gehaltsbandbreiten, die Budgetzuweisungen und gegebenenfalls die für die Entgeltgleichheit erforderlichen Investitionen. Zudem enthalten sie eine jährliche Momentaufnahme der geschlechtsspezifischen Lohnunterschiede. Wir arbeiten eng mit den zuständigen gesetzlichen Vertretungs- bzw. Mitarbeitervertretungsorganen zusammen, um die allgemeine Lohnpositionierung zu analysieren.

Vereinigungsfreiheit, einschließlich der Existenz von Betriebsräten und die Rechte von Arbeitskräften auf Information, Konsultation und Beteiligung

adidas verpflichtet sich zu einem offenen und konstruktiven Dialog mit den Beschäftigten und ihren Vertretern. Das Unternehmen respektiert uneingeschränkt das Recht der Beschäftigten auf Vereinigungsfreiheit und auf Beitritt zu repräsentativen Organisationen. Sofern anerkannt, können diese Organisationen Tarifverhandlungen führen. In Deutschland wird die Mitbestimmung der Mitarbeitenden durch etablierte Betriebsräte und formalisierte Rechte auf Information, Konsultation und Beteiligung an Entscheidungsprozessen weiter unterstützt. Darüber hinaus ist die Absprache mit den Betriebsräten bereits Teil unserer Entscheidungsprozesse, was dazu beiträgt, erforderliche Maßnahmen zu identifizieren und zu gestalten.

Tarifverhandlungen

Wir verpflichten uns zu einem offenen und konstruktiven Dialog mit allen bei adidas beschäftigten Mitarbeitenden sowie gegebenenfalls mit deren Vertretern. Unsere Beschäftigten können sich frei Organisationen anschließen, die sie gemäß dem Koalitionsrecht vertreten. Diese Organisationen können, sofern sie als angemessener Vertreter anerkannt sind, Tarifverhandlungen in Übereinstimmung mit dem geltenden Recht führen. Mitarbeitende, die als Vertreter auftreten, werden in keiner Weise benachteiligt oder bevorzugt. An Standorten, an denen die Mitarbeitenden beschlossen haben, keine Vertreter zu benennen, fördern wir eine direkte und offene Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Management.

Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben

Für Elternzeit und Wiedereinstieg bieten wir spezielle Programme, im Rahmen derer wir die Beschäftigten frühzeitig beraten und ihnen die verschiedenen Möglichkeiten des Wiedereinstiegs vorstellen, inklusive flexibler Arbeitszeiten und -orte. In Deutschland haben Beschäftigte, die aus der Elternzeit zurückkehren, Anspruch auf Wiedereinsetzung in ihre ursprüngliche Position, die während ihrer Abwesenheit nur vertretungsweise besetzt wird. Existiert die ursprüngliche Position nicht mehr, wird den Mitarbeiter*innen eine gleichwertige Position garantiert. In den USA ergänzt adidas den regulären bezahlten Mutterschaftsurlaub (bis zu acht Wochen bei 70 % des Gehalts) um eine bezahlte Elternzeit von 14 Wochen bei 100 % des Gehalts für sowohl gebärende als auch nicht gebärende Eltern. Darüber hinaus ermöglicht unsere Elternzeitregelung, innerhalb der ersten zwölf Monate nach der Geburt bzw. Aufnahme eines Kindes bis zu sechs Monate lang von der Arbeit freizunehmen. In Lateinamerika wird von adidas eine erweiterte Elternzeitregelung angeboten. Diese sieht für Mütter 24 Wochen bezahlte Elternzeit und für Väter oder Partner*innen 20 Tage bezahlten Elternurlaub vor. Müttern wird zudem die Möglichkeit gegeben, ihre Arbeitszeit einen Monat vor und nach dem Mutterschaftsurlaub zu reduzieren. Diese Leistung gilt für gleichgeschlechtliche Paare sowie für trans- und nicht-binäre Personen, die eine Erklärung unterzeichnen, dass sie die primäre Betreuungsperson des Kindes sind. Dieses Modell kommt auch heterosexuellen Beschäftigten zugute, die durch Adoption Eltern werden.

Gesundheitsschutz und Sicherheit am Arbeitsplatz

Bei adidas betrachten wir körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden als entscheidende Faktoren für nachhaltige Leistung. Unser ganzheitlicher Ansatz konzentriert sich auf Vorbeugung, Bewusstseinsbildung und Unterstützung. Wir bieten inklusive Programme, die auf die vielfältigen Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden zugeschnitten sind.

• Um die Risiken arbeitsbedingter Verletzungen zu vermeiden, führt adidas mindestens alle zwei Jahre oder bei Änderungen oder nach einem Vorfall Risikobewertungen für alle Unternehmensstandorte (Büros, Distributionszentren und eigene Einzelhandelsgeschäfte) durch. Ebenso werden Risikobewertungen für Gebäude und Maschinen vor der Eröffnung eines Standorts durchgeführt.

• Arbeitssicherheitsunterweisungen werden regelmäßig durchgeführt. Sie behandeln Themen wie die Einhaltung von Arbeitsschutzmaßnahmen, Gefahrenerkennung, Reaktion auf Vorfälle und allgemeines Wohlbefinden. Zu unseren Initiativen im Bereich mentaler Gesundheit gehören psychosoziale Risikobewertungen und ein Mental-Health-Kompass – eine zentrale Ressource mit kuratierten Inhalten, Workshops und Tools für Selbstfürsorge, Teamunterstützung und Führungsbewusstsein.

• In Hinblick auf die Behebung bestehender tatsächlicher Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz werden alle Unfälle im Unternehmen und im Einzelhandel untersucht und die Ergebnisse weltweit an die relevanten Stakeholder weitergegeben. Darüber hinaus werden Lösungsvorschläge gemäß dem adidas H&S Manual unterbreitet, um eine Wiederholung von Unfällen zu verhindern.

• adidas bietet Versicherungsschutz für arbeitsbedingte Verletzungen und Erkrankungen, der u.a. eine Arbeitsunfallversicherung und andere medizinische Unterstützung umfassen kann. Diese Angebote sind weltweit, regional oder lokal verfügbar und können je nach den spezifischen Marktanforderungen und Vorschriften gesetzlich vorgeschrieben oder ergänzend sein.

• Zur Förderung eines gesunden Lebensstils und des geistigen Wohlbefindens stellt adidas ein breites Spektrum an sportlichen Aktivitäten und Veranstaltungen sowie Einrichtungen bereit, darunter unternehmenseigene Fitness-Studios an zahlreichen Standorten weltweit. Die Bürogebäude sind mit Spinden und Duschen ausgestattet, damit unsere Mitarbeitenden Sport in ihren Alltag integrieren können. Als Reaktion auf die Anforderungen des hybriden Arbeitens bieten wir sowohl lokale als auch virtuelle Programme an, die Teamarbeit und Wohlbefinden fördern. Beispiele hierfür sind hybride Sportkurse, Beratungen zu medizinischen und psychosozialen Anliegen, Tools zum ‚Digital Detox‘ und Veranstaltungen zum Thema Wohlbefinden.

Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle

Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit

Unser Ziel ist es, Lohnunterschiede zu identifizieren, zu überwachen und durch konkrete Maßnahmen zu beseitigen. Seit mehreren Jahren analysieren wir regelmäßig unsere Daten zu geschlechtsspezifischen und paritätischen Lohnunterschieden.

Unsere Global-Rewards-Vergütungsprogramme sind geschlechtsagnostisch und unvoreingenommen. Das wirkt sich positiv auf die Entgeltgleichheit bei adidas aus.

Zusätzlich zur Berichterstattung über Vergütungskennzahlen nach ESRS bereiten wir uns auf die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie vor. Wir werden diese in Übereinstimmung mit den nationalen Rechtsvorschriften umsetzen, in fortschrittliche Berichterstattungsinstrumente investieren und unsere internen Richtlinien und Verfahren anpassen.

Zur Vorbereitung auf die bevorstehende nationale Gesetzgebung zur EU-Entgelttransparenzrichtlinie planen wir eine Reihe von Maßnahmen oder haben diese bereits umgesetzt:

• europaweite HR-Arbeitsgruppe zur Überwachung nationaler Gesetzgebungen und zum Austausch bewährter Verfahren

• Teilnahme an externen Netzwerken

• Implementierung eines internen Tools zur Berichterstattung zur Messung der in der Richtlinie festgelegten Kennzahlen

• Bewertung interner Daten und Strukturen hinsichtlich ihrer Bereitschaft für die neuen Anforderungen

• gegebenenfalls Anpassung der Prozesse und Verfahren zur Rekrutierung von Talenten

Schulungen und Kompetenzentwicklung

Bei adidas bieten wir eine Vielzahl von Schulungs- und Kompetenzentwicklungsprogrammen an, die formelle und informelle Lernmöglichkeiten kombinieren. Mit unserem breiten Spektrum an fortlaufenden formellen Lerninitiativen wollen wir das kontinuierliche Wachstum unserer Mitarbeitenden unterstützen und unsere Führungskräfte-Pipeline stärken.

• Entwicklungsprogramme für Führungskräfte: Wir bieten eine Vielzahl an interaktiven Lernveranstaltungen an, die für Führungskräfte aller Managementebenen in allen Märkten und Funktionsbereichen konzipiert sind, darunter unsere Initiativen ‚People Leader Essentials‘ (PLE), ‚Manager Development Experience‘ (MDE), und ‚Director Development Experience‘ (DDE).

• adidas Functional Academies: Um den sich wandelnden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden und Qualifikationslücken zu vermeiden, bietet adidas gezielte, funktionale Schulungen an. Die Inhalte werden in Zusammenarbeit mit internen und externen Expert*innen kontinuierlich aktualisiert, um Markttrends und Mitarbeiterbedürfnisse zu berücksichtigen. Durch regelmäßig überprüfte und aktualisierte Schulungsprogramme stellt adidas sicher, dass seine Mitarbeitenden in der Lage sind, in einem sich schnell verändernden Markt zu bestehen und sich anzupassen.

• ‚Global High Potential‘-(‚GHIPO‘-)Programm: Das GHIPO-Programm gibt uns die Möglichkeit, Talente auf globaler Ebene zu identifizieren und zu entwickeln, die bereit dafür sind, ihre Führungsverantwortung zu erweitern. Es zielt darauf ab, die unternehmerischen Fähigkeiten der Teilnehmer*innen zu stärken, den Beziehungsaufbau zwischen Kolleg*innen zu fördern und ihnen funktions- oder kulturübergreifende Erfahrungen zu vermitteln. Durch kontinuierliche Investitionen in das Wachstum und die Entwicklung der GHIPO-Teilnehmer*innen stärkt adidas den Führungsnachwuchs auf globaler und lokaler Ebene. Diese Investition in die Talententwicklung hilft den Beschäftigten, ihre Leistung und ihre Karrierechancen zu verbessern, was zu einer höheren Loyalität und Bindung an das Unternehmen führt.

• adidas 360°: Das Tool umfasst das Einholen von Feedback aus verschiedenen Quellen, darunter Führungskräfte, direkt unterstellte Mitarbeitende und andere Stakeholder, um zu beurteilen, wie das Verhalten der oberen Führungsebene wahrgenommen wird. Es liefert wertvolles und kritisches Feedback, das sowohl für die berufliche Weiterentwicklung als auch das Wachstum des Unternehmens entscheidend ist.

Unsere informellen Initiativen umfassen ein globales Mentoring-Programm und Networking über das adidas Virtual Café. Diese Lernangebote ermöglichen es den Beschäftigten, sich mit anderen, die ähnliche Interessen und Entwicklungsziele haben, zu vernetzen. Teilnehmer*innen an unseren informellen Lernangeboten sagen zu über 90 %, dass sie sich stärker mit den Beschäftigten und der Kultur von adidas verbunden fühlen und dass sie das Programm weiterempfehlen würden.

Unser weltweiter Ansatz zur Förderung von Mitarbeiterleistung, #MYBEST, war weiterhin ein wichtiger Faktor, um die Leistungskultur im Unternehmen voranzutreiben. Im Jahr 2025 haben wir uns zudem darauf konzentriert, Leistungsbeurteilungsgespräche noch konstruktiver zu gestalten, damit unsere Mitarbeitenden klare Leistungserwartungen festlegen, fortlaufendes Feedback geben und erhalten sowie holistische, faktenbasierte und inklusive Beurteilungen vornehmen konnten.

Die Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeitende sind auf die strategischen Ziele und die kulturelle Ausrichtung von adidas abgestimmt. Diese wurden durch Analysen des Weiterbildungsbedarfs ermittelt, die von Akademien und Senior-Business-Stakeholdern durchgeführt wurden. Zudem nutzen wir Mitarbeiterbefragungen, um relevante Erkenntnisse zu gewinnen. Wir führen jährlich Interviews durch und legen den Senior Stakeholdern eine Zusammenfassung der Ergebnisse vor, um Prioritäten für Ergänzungen unseres Weiterbildungsportfolios für das jeweilige Jahr festzulegen.

Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen

adidas setzt sich für ein inklusives Arbeitsumfeld ein, in dem alle Mitarbeitenden mit Würde und Respekt behandelt werden. Wir engagieren uns aktiv gegen jegliche Form der Diskriminierung, sei es aufgrund des Geschlechts, des sozioökonomischen Hintergrunds, der Weltanschauung oder anderer persönlicher Merkmale. Zu diesem Zweck hat adidas Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte eingeführt, um ihnen Kompetenzen für eine integrative Führung zu vermitteln. Die Wirkung des Programms ‚Leading with Inclusion‘, das im Jahr 2025 gestartet wurde, spiegelt sich in den folgenden Ergebnissen wider:

• Über 160 (2024: 160) Führungskräfte der höheren Managementebene (S-Level) haben erfolgreich an ‚Inclusion for Transformation‘-Workshops teilgenommen.

• Über 600 (2024: 300) Führungskräfte der mittleren Ebene (M1 und M2) haben zusätzlich Workshops zum Thema ‚Inklusion managen‘ abgeschlossen.

• Um sicherzustellen, dass alle Beschäftigten über die Grundlagen von Inklusion und Zugehörigkeit informiert sind, hat adidas verschiedene Lernressourcen und -tools bereitgestellt, die ein Lernen in Eigenregie ermöglichen.

Unser Executive Council für Inklusion und Zugehörigkeit setzt sich aus einer vielfältigen Gruppe zusammen, unter anderem alle Vorstandsmitglieder sowie Führungskräfte aus den einzelnen Märkten, und setzte seine Arbeit über 2024 hinaus fort, um die Verantwortlichkeit für globale Initiativen zu erhöhen, aufkommende Probleme anzugehen, die sich auf unsere Marke auswirken, und die Umsetzung unserer Strategie für Inklusion und Zugehörigkeit voranzutreiben. Innerhalb ihrer jeweiligen Funktionen und Märkte haben sich die Mitglieder zudem verpflichtet, Lösungen für Herausforderungen im Zusammenhang mit Inklusion und Zugehörigkeit zu finden und funktionsübergreifende und marktbasierte Hindernisse zu identifizieren und zu beseitigen.

adidas hat die Risiken identifiziert, die entstehen, wenn Diversität nicht berücksichtigt wird, darunter Verlust der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Wir setzen ein Projekt zur Einstellung von Menschen mit Behinderungen fort, das von HR Talent geleitet wird und sich mit diesen Risiken befasst. Es wird uns ermöglichen, Optionen zu evaluieren, Daten zur Diversität im Zusammenhang mit Behinderung für ein besseres Verständnis von Repräsentation global und lokal zu erheben und zu überwachen, den Anteil von Menschen mit Behinderungen gesetzeskonform zu erhöhen und sicherzustellen, dass Arbeitsplätze für Beschäftigte mit Behinderungen inklusiv sind. Bei der Festlegung von Zielen und der Definition der entsprechenden Maßnahmen berücksichtigen wir externe Benchmarks und Entwicklungen. Mit diesem Projekt tragen wir nicht nur zur Einhaltung der lokalen Gesetzgebung bei, sondern fördern auch das Zugehörigkeitsgefühl der Beschäftigten.

Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz

adidas setzt verschiedene Instrumente ein, um negative Auswirkungen auf die Belegschaft im Zusammenhang mit Gewalt, Belästigung, Diskriminierung und Vergeltungsmaßnahmen zu beseitigen. Zu diesen Instrumenten gehören Coaching, Mediation, Intervention und Untersuchung. Jährlich werden weltweit alle HRBPs im Umgang mit diesen Instrumenten geschult. Das HR-Employee-Relations-Team und zuständige HRBPs sind dafür verantwortlich, dass in jeder möglichen Situation das am besten geeignete Konfliktlösungsinstrument eingesetzt wird. Weitere Einzelheiten sind in diesem Kapitel zu finden: Siehe ESRS S1-3 – verfahren zur behebung negativer auswirkungen und Kanäle, über die eigene arbeitskräfte bedenken äussern können

Um einen sicheren und inklusiven Arbeitsplatz aufrechtzuerhalten, werden Fälle von Diskriminierung und Belästigung mit den betroffenen Personen nachverfolgt. Diese Nachverfolgung ermöglicht eine proaktive Analyse, die uns dabei hilft, Trends und Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu ermitteln.

Vielfalt

adidas hat sich verpflichtet, eine Kultur der Inklusion und Zugehörigkeit zu fördern, um sicherzustellen, dass wir kontinuierlich Spitzentalente aus unseren unterschiedlichen Märkten gewinnen, entwickeln und an uns binden. Durch strukturierte Initiativen wie gezielte Führungsentwicklungsprogramme, Rekrutierungsmaßnahmen und von Mitarbeitenden geleitete Gruppen schaffen wir gleiche Chancen für alle Beschäftigten zur eigenen Entfaltung.

• ‚ElevateHer‘ ist ein einjähriges Programm, um talentierte Frauen mit großem Potenzial zu fördern und ihre Entwicklung zu unterstützen. Es bietet die Möglichkeit, Beziehungen zu Sponsoren aufzubauen, Erfahrungen zu sammeln und Kontakte zu knüpfen, sowie praktische Weiterbildungen, um Fähigkeiten und Selbstvertrauen zu stärken. Wir haben das Programm im Oktober 2024 in allen unseren Märkten gestartet und jede der 82 Teilnehmerinnen mit einer Führungskraft aus der Führungsebene verknüpft. ElevateHer eröffnet neue Möglichkeiten und fördert das Wachstum der Teilnehmerinnen. Im Rahmen des Programms werden die Bindungs- und Entwicklungsraten der Teilnehmerinnen (sowohl vertikal als auch horizontal) im Vergleich zum Rest des Unternehmens verfolgt. Die erste Runde des Programms wurde im Oktober 2025 abgeschlossen. In diesem erfolgreichen Testlauf konnten 20 % der Teilnehmerinnen Wachstum oder einen beruflichen Aufstieg erreichen. Aufgrund dieses starken Ergebnisses wird das Programm im Jahr 2026 fortgesetzt.

• Wir haben unsere ERGs im gesamten Unternehmen durch die Entwicklung eines neuen Rahmenwerks und Funktionsmodells weiter unterstützt und ausgebaut. ERGs werden von Beschäftigten mit verschiedensten Hintergründen und Perspektiven organisiert und bieten ihnen ein Umfeld der Zugehörigkeit und Gemeinsamkeit. Wir haben weltweit 34 ERGs sowie ,Diversity-Ambassador-Teams‘, die sich verschiedenen Aspekten rund um das Thema Vielfalt widmen, darunter ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, LGBTQIA+, erfahrene Beschäftigte, Glaube, Behinderung oder psychische Gesundheit. Die Teilnahme an diesen Gruppen ist freiwillig und steht allen Mitarbeitenden offen.

• Seit 2022 hat sich unser HR-Team dazu verpflichtet, zusätzlich zu allen relevanten lokalen Ereignissen drei ‚kulturelle Momente‘ weltweit zu organisieren. Diese finden rund um folgende globale Ereignisse statt:

  • März: International Women’s History Month

  • Juni: Pride

  • Oktober: Global Week of Inclusion

  Diese kulturellen Momente basieren alle auf drei gemeinsamen Komponenten, die unseren globalen Ansatz für Storytelling und Mitarbeiterengagement prägen: Informieren (Updates zu Fortschritten und neuen Initiativen), Inspirieren (Podiumsdiskussionen, Videos, Artikel und immersive Erlebnisse) und Aufklären (Schulungsmaterialien zu Inklusion und Zugehörigkeit für Beschäftigte).

• Lokale Ereignisse variieren je nach Markt und Jahr und umfassen das Mondneujahr, den Asian American and Pacific Islander Heritage Month, den Black History Month (im Vereinigten Königreich, in den Niederlanden und in den USA), den Internationalen Tag gegen Homo-, Bi-, Inter- und Transphobie, Juneteenth, den Latin Afro-American, Afro-Caribbean, and Diaspora Women‘s Day, Pride Amsterdam, den Hispanic Heritage Month, den Welttag für psychische Gesundheit, den Race Day, den Tag der Erinnerung an die Opfer von Trans*feindlichkeit und den Internationalen Tag der Menschen mit Behinderungen. Darüber hinaus würdigen wir andere kulturelle Ereignisse ad hoc über einen Kanal in unserem internen Social-Media-Tool.

adidas nutzt HR-Managementberichte, um Fortschritte monatlich zu verfolgen. Diese Daten geben Aufschluss über die Erreichung der Ziele und zeigen aufkommende Probleme wie Veränderungen bei dem Anteil von Frauen in Führungspositionen auf. Wir führen zudem umfassende Überprüfungen der Entgeltgleichheit durch, um die geschlechtsspezifische Lohngleichheit zu überwachen.

Prozesse, mit denen adidas erforderliche Maßnahmen ermittelt und deren Wirksamkeit verfolgt

adidas überprüft regelmäßig die wichtigsten HR-KPIs, darunter Einstellungserlebnis, Engagement, Frauen in Führungspositionen und Teilnahme an Schulungen, um strategische Maßnahmen zu steuern. Die Führungskräfte der oberen Führungsebene bewerten Leistungstrends und leiten bei Bedarf gezielte Maßnahmen ein.

Die Mitarbeiterbefragung liefert Feedback auf Teamebene zu Bereichen, auf die Führungskräfte direkt Einfluss nehmen können. Auf Basis der Ergebnisse werden lokale Maßnahmenpläne erstellt, die durch maßgeschneiderte Ressourcen unterstützt werden. Durch die Analyse von Maßnahmenplänen und die Durchführung von Interviews identifizieren wir Trends und Lücken. So können Verantwortlichkeit, gezielte Unterstützung und kontinuierliche Verbesserungen ermöglicht werden. Angesichts der aktuellen Veränderungen im Betriebsmodell des Unternehmens wird der Ansatz neu gestaltet, damit die Märkte auf Grundlage der Ergebnisse der jährlichen Mitarbeiterbefragung konkretere Maßnahmen ergreifen können. Der neue Ansatz ermöglicht eine größere Flexibilität und Lokalisierung der Umfrage, der Erkenntnisse und der Maßnahmen. Der neue Ansatz wurde 2025 in zwei Märkten getestet, um zusätzliches Feedback zu sammeln und ihn weiter an die lokalen Bedürfnisse anzupassen, bevor er später im Jahr 2026 weltweit in allen Regionen eingeführt wird.

Unternehmensweite Risikomanagementverfahren unterstützen die Entscheidungsfindung zusätzlich durch halbjährliche Bewertungen von Risiken und Chancen in Bereichen wie Gesundheit und Sicherheit, Vielfalt, Kompetenzentwicklung und Inklusion. Wenn die aktuellen Maßnahmen nicht ausreichen, werden zusätzliche Schritte unternommen. Die Ergebnisse der Überprüfung werden der oberen Führungsebene mitgeteilt und fließen in unsere Wesentlichkeitsanalyse für die Nachhaltigkeitserklärung ein, wodurch das Streben von adidas nach Transparenz, datengestützten Entscheidungen und kontinuierlichem Fortschritt untermauert wird. Siehe Risiko- und chancenbericht

Wie adidas sicherstellt, dass die eigenen Praktiken keine wesentlichen negativen Auswirkungen auf die eigene Belegschaft haben oder zu solchen beitragen

Die globale Richtlinie zum Datenschutzmanagement verdeutlicht unsere Ambitionen in Bezug auf den Datenschutz: adidas verpflichtet sich, alle relevanten Datenschutzgesetze und -vorschriften einzuhalten und wird aktiv daran arbeiten, Datenschutzlücken zu identifizieren und zu schließen.

Die folgenden international anerkannten Prinzipien zum Datenschutz sind Teil unseres globalen Rahmenwerks zum Datenschutz und werden unter Berücksichtigung der geltenden lokalen Datenschutzgesetze und -vorschriften angewendet:

• Verantwortlichkeit: Das globale Rahmenwerk zum Datenschutz gewährleistet die Abstimmung zwischen Geschäftsstrategie und Datenschutzprinzipien und hält fest, wie wir die Datenschutzverpflichtung des Vorstands umsetzen.

• Rechtmäßigkeit und Fairness: Wir verpflichten uns zu einer rechtmäßigen, fairen und transparenten Verarbeitung, die gewährleistet, dass die Rechte des Einzelnen wirksam ausgeübt werden können.

• Zweckbestimmung und Beschränkung: Wir stellen sicher, dass unsere Datenerhebung und -nutzung auf angemessene und definierte Zwecke beschränkt ist.

• Datenminimierung: Die von uns erhobenen personenbezogenen Daten werden auf den Zweck der Erhebung beschränkt. Wir ziehen ggf. eine Pseudonymisierung in Betracht.

• Nutzung und Offenlegung: Wir etablieren eine Kultur und Verfahren, die den Datenschutz bei der Nutzung und Weitergabe personenbezogener Daten sowohl innerhalb von adidas als auch mit Dritten respektieren.

• Sicherheit: Wir ergreifen angemessene technische und organisatorische Schutzmaßnahmen, um die Integrität, Verfügbarkeit und Vertraulichkeit der von uns gespeicherten und verarbeiteten personenbezogenen Daten zu gewährleisten.

• Datenmanagement: Mit unserer Kompetenz im Bereich Datenmanagement stellen wir eine angemessene Datenqualität sicher, vermeiden eine übermäßige Datenspeicherung und ermöglichen die Datenschutzprinzipien aus technischer Sicht.

Jede Tätigkeit, die mit der Verarbeitung personenbezogener Daten verbunden sein könnte oder ist, muss eine Datenschutz-Folgenabschätzung durchlaufen, um erhebliche Risiken für den Datenschutz bei risikoreichen Verarbeitungstätigkeiten zu ermitteln, Maßnahmen zur Minderung dieser Risiken festzulegen, weitere Anforderungen an den Datenschutz aufgrund lokaler Gesetze oder Vorschriften zu ermitteln und risikomindernde Maßnahmen und weitere Anforderungen oder Möglichkeiten in umfassende Umsetzungskriterien umzuwandeln, die vom Privacy Action Owner zu genehmigen und umzusetzen sind. Der Global Privacy Officer ist im Falle einer Verletzung des Datenschutzes für die Ergreifung von Maßnahmen verantwortlich.