Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

S1-1 – Konzepte im Zusammenhang mit der eigenen Belegschaft

Konzepte im Zusammenhang mit Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle

Als vielfältiges Unternehmen, in dem 175 Nationalitäten jeden Tag ihre Einzigartigkeit in die Arbeit einbringen, sind wir durch unsere Werte Mut, Verantwortung, Innovation, Teamplay, Integrität und Respekt (‚Courage, Ownership, Innovation, Teamplay, Integrity, and Respect‘) vereint. Wir artikulieren und implementieren diese Werte durch unsere Richtlinien, die darauf abzielen, unsere Belegschaft hinsichtlich integrem Verhalten und Nichtdiskriminierung zu schulen, um eine Kultur der Integration und Zugehörigkeit zu fördern.

Die oben genannten Richtlinien enthalten verschiedene Verpflichtungen im Zusammenhang mit der Inklusion von Personen aus besonders gefährdeten Gruppen.

Unser Verhaltenskodex und unsere Anti-Belästigungs- und Anti-Diskriminierungsrichtline besagen unmissverständlich, dass adidas keine Form der Diskriminierung durch Beschäftigte oder Partner duldet. Diese Erwartung ist auch in unserer Richtlinie über die Chancengleichheit bei der Beschäftigung (‚Equal Employment‘-Richtlinie) verankert, die vorschreibt, dass alle unsere Einstellungsentscheidungen auf Grundlage von Leistung, Qualifikationen, Kompetenzen und den Geschäftsanforderungen unseres Unternehmens getroffen werden müssen, und die sich auf alle Entscheidungen bezieht, die das Beschäftigungsverhältnis betreffen, z. B. Einstellung, Schulung, Beförderung, Versetzung oder Kündigung. Mit dieser Richtlinie soll sichergestellt werden, dass adidas unter keinen Umständen Personen aufgrund ihrer Ethnie, Hautfarbe, religiösen Überzeugung, nationalen Herkunft, ihres Geschlechts, ihrer sexuellen Orientierung, ihres Alters, ihrer Abstammung, einer Behinderung oder anderer Faktoren diskriminiert. Mit unserer Fair-Play-Hotline, unserem Employee Relations Team, unserem Compliance Team und unserer Richtlinie zum Folgenmanagement sind wir gut gerüstet, um unseren Verpflichtungen zum Schutz aller gefährdeten Beschäftigtengruppen nachzukommen.

In den nachfolgenden Beschreibungen (S1-4 und S1-5) sind unsere Verpflichtungen im Zusammenhang mit der Inklusion von oder positiven Maßnahmen für Menschen aus besonders gefährdeten Gruppen aufgeführt, die wir außerhalb einer Richtlinie verfolgen.

Konzepte im Zusammenhang mit Arbeitsschutz sowie Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung

Zusätzlich zu den oben genannten Richtlinien verfügt adidas über eine Richtlinie und ein Managementsystem für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, um sicherzustellen, dass unsere Infrastruktur, Anlagen und Betriebsabläufe den geltenden Normen entsprechen und Arbeitsunfälle vermieden werden.

Unser ‚Health and Safety Manual‘ und unser ‚IMS Manual‘ ergänzen die Arbeitsschutzrichtlinie und die Globale Richtlinie über das integrierte Managementsystem (IMS) im Bereich des HSEE-Teams. Die Richtlinien stellen die höchste Dokumentationsstufe des Unternehmens im Bereich Gesundheit und Sicherheit dar.

Richtlinie zum Schutz der Menschenrechte

Ziel

Diese Richtlinie definiert unsere Verpflichtung zur Achtung der Menschenrechte und zum Schutz der Umwelt sowie die Maßnahmen, die wir ergreifen, um unsere Sorgfaltspflicht in Bezug auf Menschenrechte und Umweltauswirkungen (‚Human Rights & Environmental Due Diligence, HREDD) nachzukommen.

Umfang

Diese Richtlinie gilt weltweit für alle Marken, Märkte und Funktionen unseres Unternehmens. Alle Führungskräfte und Beschäftigten von adidas sind verpflichtet, die Unternehmensrichtlinien zu befolgen und alle geltenden Gesetze und Vorschriften einzuhalten, einschließlich derjenigen zur Verhinderung von Menschenrechtsverletzungen. Unsere Verpflichtung zur Einhaltung der Menschenrechte gilt weltweit an allen adidas Standorten und für alle Geschäftsaktivitäten des Unternehmens.

Rollen und Verantwortungsbereiche

Vorstand: Die Verpflichtung für die Umsetzung der Maßnahmen von adidas wird gemäß diesen Richtlinien sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene übernommen. Der Vorstand von adidas ist unter Beaufsichtigung des Aufsichtsrats für die strategische Gesamtausrichtung des Unternehmens verantwortlich und entscheidet letztlich über die Strategie und Verfahren von adidas zur Achtung der Menschenrechte, einschließlich der Bereitstellung von Ressourcen zur Unterstützung der Implementierung dieser Richtlinie.

Chief Human Rights Officer (CHRO): Auf operativer Ebene hat der Vorstand von adidas die Verantwortung für die Implementierung unserer Menschenrechtsrichtlinie dem General Counsel übertragen, der als ernannter CHRO fungiert. Unterstützt werden sie von unserer ‚Legal & Compliance‘-Funktion, den Fachleuten unserer ‚Social & Environmental Affairs‘-Abteilung, sowie unserer ‚Human Resources‘-Funktion (HR).

Unsere Verpflichtung zur Achtung der Menschenrechte

1. adidas hat sich zur Achtung der Menschenrechte in Übereinstimmung mit den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte verpflichtet. Wir stützen uns zudem auf die ‚Leitsätze für multinationale Unternehmen‘ der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD).
2. Die Verpflichtung von adidas umfasst alle international anerkannten Menschenrechte, einschließlich derjenigen, die in den folgenden Richtlinien enthalten sind:

• • die ‚Internationale Menschenrechtscharta‘ (‚International Bill of Human Rights‘), bestehend aus der ‚Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte‘, dem ‚Internationalen Pakt über bürgerliche und politische Rechte‘ und dem ‚Internationalen Pakt über wirtschaftliche, soziale und kulturelle Rechte‘; und
  • die ‚Erklärung der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit‘. Dazu gehören die Vereinigungsfreiheit, das Recht auf Tarifverhandlungen und das Recht auf Schutz vor Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf.

Bei potenziell nachteiligen Auswirkungen auf schutzbedürftige Personen oder Gruppen werden wir auch andere internationale Standards und Prinzipien berücksichtigen, die sich mit den Rechten dieser Personen oder Gruppen befassen, darunter indigene Völker, Frauen, nationale, ethnische, religiöse und sprachliche Minderheiten, Kinder, Menschen mit Behinderungen, Wanderarbeiter*innen und ihre Familien sowie Menschenrechtsverteidiger*innen. Zu unseren Überlegungen gehören zum Beispiel das ‚Übereinkommen zur Beseitigung jeder Form von Diskriminierung der Frau‘ und das ‚Übereinkommen über die Rechte des Kindes‘.

Unser Menschenrechtsansatz

Unsere Verpflichtung zur Achtung der Menschenrechte wird durch einen kontinuierlichen Due-Diligence-Prozess unterstützt, um die Risiken einer Beteiligung mit negativen Auswirkungen auf die Menschenrechte zu erkennen, anzugehen, auszuwerten und zu kommunizieren. Unsere Prozesse im Bereich der Sorgfaltspflicht bezüglich Menschenrechten und Umwelt (Human Rights & Environmental Due Diligence – HREDD) stehen auch im Einklang mit den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen. Wir verpflichten uns, Maßnahmen zur Prävention, Milderung und Abhilfe von bzw. bei Menschenrechtsverletzungen, die wir verursacht oder zu denen wir beigetragen haben, zu ergreifen oder uns daran zu beteiligen, und werden uns bemühen, Maßnahmen zur Milderung und Abhilfe von bzw. bei negativen Auswirkungen, die durch unsere Geschäftsbeziehungen entstehen, zu ergreifen oder uns daran zu beteiligen.

In Bezug auf Menschenrechtsfragen arbeitet adidas sowohl direkt als auch über Betriebsräte mit seiner Belegschaft zusammen. Siehe S1-2 und S1-3 unten, um zu erfahren, wie wir unsere Beschäftigten einbinden und offene Kanäle für Kommunikation und Beschwerden schaffen.

Wie bereits erwähnt, umfasst die Richtlinie zum Schutz der Menschenrechte von adidas den Schutz der eigenen Belegschaft vor Menschenhandel, Zwangs- und Kinderarbeit. Weitere Einzelheiten zum Umgang mit diesen Themen, einschließlich Maßnahmen zur Bereitstellung und/oder Ermöglichung von Abhilfe bei Menschenrechtsverletzungen, finden sich im Kapitel S1-3.

Wie die Konzepte implementiert werden

Verstößt ein Mitarbeitender gegen eine Richtlinie, z. B. gegen unseren Verhaltenskodex oder unsere Richtlinie gegen Belästigung und Diskriminierung, legt unsere Richtlinie zum Folgenmanagement das entsprechende Reaktionsverfahren fest. Nachdem ein Verstoß gegen eine Richtlinie gemeldet oder offensichtlich wird, untersucht ein Untersuchungsteam von adidas unverzüglich und gründlich alle mutmaßlichen Verstöße. Diesem speziell dafür geschulten Untersuchungsteam können Beschäftigte von HR, Legal und Compliance, der direkte Vorgesetzte des betroffenen Beschäftigten oder andere Führungskräfte aus dem Markt oder Geschäftsbereich sowie bei Bedarf weitere interne oder externe Ressourcen angehören. Dem Untersuchungsteam dürfen keine Personen angehören, die sich in einem Interessenkonflikt befinden oder aus anderen Gründen nicht in der Lage wären, die Angelegenheit mit Fairness und Unabhängigkeit zu behandeln. In Ländern, in denen es einen Betriebsrat gibt, nimmt dieser gemäß seinem gesetzlichen Auftrag an dem Untersuchungsverfahren teil.

Nach Abschluss der Untersuchung legt das Untersuchungsteam die entsprechenden Konsequenzen fest. In der Regel informiert HR den Beschäftigten über diese Konsequenzen und setzt sie um. Durch die Einhaltung des vierstufigen Prozesses der Richtlinie zum Folgenmanagement (siehe unten) können alle Beteiligten – der Beschäftigte, das Untersuchungsteam und das Unternehmen als Ganzes – darauf vertrauen, dass die daraus resultierenden Konsequenzen fair, unparteiisch und konsistent sind.

Die vier Schritte der Richtlinie zum Folgenmanagement:

• Bestimmen der Art und Schwere des Verstoßes gegen die Richtlinie
• Berücksichtigen von mildernden und erschwerenden Faktoren
• Überprüfen früherer ähnlicher Fälle
• Festlegen angemessener Konsequenzen

Die Personalabteilung von adidas überprüft alle HR-Richtlinien mindestens einmal im Jahr oder wenn unsere Geschäftsanforderungen eine Ad-hoc-Aktualisierung erforderlich machen. Wir definieren größere Änderungen an den Richtlinien als Änderungen, die über die Struktur des Dokuments, die Umformulierung oder den Wortlaut hinausgehen und stattdessen den Kern einer Richtlinie verändern. Sollten solche Änderungen vorgenommen werden, liegt es an dem/der Verantwortlichen der Richtlinie, diese Änderungen über relevante Kanäle wie E-Mail, eine interne Social-Media-Plattform, oder in einem HR-Activation-Call zu kommunizieren. Darüber hinaus sollte es Schulungen für die Zielgruppe geben, um sie mit der neuen Richtlinienversion vertraut zu machen.

S1-2 – Verfahren zur Einbeziehung eigener Arbeitskräfte und von Arbeitnehmervertretern in Bezug auf Auswirkungen

adidas ist bestrebt, alle Beschäftigten innerhalb der Belegschaft einzubeziehen, und wir nutzen ihr wertvolles Feedback, um unser Geschäft und unser Management zu verbessern. Mithilfe verschiedener Methoden der Kommunikation und Einbeziehung, die wir in unserer gesamten Organisation und Belegschaft einsetzen, suchen wir nach unterschiedlichen Perspektiven, um negative, positive, tatsächliche oder potenzielle wesentliche Auswirkungen zu erkennen, zu verstehen und zu bewältigen. adidas arbeitet direkt mit seiner eigenen Belegschaft sowie mit Arbeitnehmervertreter*innen zusammen. Wir beziehen die Perspektiven unserer Belegschaft in die Entscheidungsfindung und in Aktivitäten für das Management wesentlicher Auswirkungen ein, indem wir das Feedback unserer Beschäftigten einholen und in unsere strategischen und operativen Prozesse integrieren. Die Erkenntnisse aus verschiedenen Mitarbeiterbefragungen werden der oberen Führungsebene und dem Vorstand vorgelegt und fließen in Aktionspläne und Initiativen ein, um die identifizierten Probleme anzugehen. So werden beispielsweise die Ergebnisse unserer Mitarbeiterbefragungen genutzt und beeinflussen unsere Strategien zur Verbesserung des Engagements und der Bindung der Beschäftigten oder des Zugehörigkeitsgefühls und der Inklusion.

Zudem beziehen wir das Feedback von Arbeitnehmervertreter*innen und Betriebsräten in unseren Managementansatz und unsere Managementpraktiken ein. Diese Zusammenarbeit stellt sicher, dass die Belange der Beschäftigten bei der Verhandlung und Implementierung von Betriebsvereinbarungen berücksichtigt werden, und zeigt, dass adidas sich verpflichtet, sein Handeln an den Interessen und Bedürfnissen seiner Belegschaft auszurichten. Darüber hinaus werden die Perspektiven der Beschäftigten durch Arbeitnehmer- und Gewerkschaftsvertreter im Aufsichtsrat von adidas direkt in die Entscheidungsfindung auf höchster Ebene einbezogen. Dies stellt sicher, dass die Interessen der Beschäftigten bei strategischen Entscheidungen formell berücksichtigt werden. Die Ergebnisse der Entscheidungsfindung und die Art und Weise, wie diese durch die Einbeziehung der Belegschaft beeinflusst wurden, werden den Beschäftigten zeitnah und kontinuierlich mitgeteilt. Zu den Foren und Kanälen, die wir nutzen, gehören globale oder lokale ‚Town Hall Meetings‘, unser Intranet, die unternehmensweite E-Mail-Kommunikation, unser internes Social Media Tool, von den Führungskräften oder direkten Vorgesetzten geführte Kommunikation sowie funktionsspezifische Kommunikationsflüsse, die von Funktionen wie HR oder Finance geleitet werden.

Allgemeine Einbeziehung der eigenen Belegschaft

Allen Beschäftigten und Teams bei adidas steht es frei, Angelegenheiten oder wesentliche Auswirkungen zu besprechen und Maßnahmen zu ergreifen, um Problembereiche über die entsprechenden Kommunikationskanäle anzugehen. Wir haben folgende Methoden zur Einbeziehung unserer Beschäftigten eingeführt, neue Perspektiven auf Themen zu erhalten, die für sie wichtig sind, und gleichzeitig ein Umfeld des Respekts zu fördern. Die Ressourcen im Zusammenhang mit den verschiedenen Einbeziehungsmaßnahmen werden nicht zentral gemessen.

HR Business Partner (HRBPs):

Die HRBPs sind eine wichtige globale und lokale Anlaufstelle für alle Beschäftigten und sorgen für offene, kontinuierliche und zugängliche Kommunikationskanäle im gesamten Unternehmen. Sie stehen in direktem Kontakt mit den Beschäftigten, um ihre Perspektive zu verstehen und auf ihre Bedenken oder wesentlichen Auswirkungen einzugehen. Durch diesen engen Kontakt mit der Belegschaft liefern die HRBPs Erkenntnisse, die in die Entscheidungen und Maßnahmen von adidas einfließen und ein reaktionsfähiges und unterstützendes Arbeitsumfeld ermöglichen. Sie spielen zudem eine zentrale Rolle bei der Implementierung lokaler Maßnahmen, die auf dem Feedback der Beschäftigten basieren, das durch laufende Initiativen zur Einbeziehung der Beschäftigten und regelmäßige Interaktionen gesammelt wird. Dieser Ansatz stellt sicher, dass die Perspektive der Beschäftigten in die Gesamtstrategie und die Managementaktivitäten von adidas integriert wird, und fördert eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit.

Teilnehmer*innen: alle Beschäftigten (Einbeziehung auf lokaler Ebene).

Häufigkeit der Einbeziehung: laufend.

Höchste verantwortliche Position: für Vorstandsmitglied Human Resources, Team and Kultur.

Befragungen

Jährliche Mitarbeiterbefragung (ELS)

Bei der jährlichen Mitarbeiterbefragung handelt es sich um eine teamorientierte Befragung, um Erkenntnisse zu Themen zu gewinnen, die von der Führungskraft und/oder dem Team direkt beeinflusst werden können. Die Verantwortung für das Ergreifen von Maßnahmen auf Grundlage der Umfrageergebnisse liegt bei den lokalen Vorgesetzten. Maßnahmenleitfäden und verfügbare Referenz- und Schulungsmaterialien werden erstellt bzw. zusammengestellt, um gezielte, feedbackbasierte Maßnahmen zu planen. Das Gesamtergebnis der jährlichen Mitarbeiterbefragung und der anschließende Aktionsplan werden dem Vorstand vorgelegt.

Teilnehmer*innen: alle Beschäftigten.

Häufigkeit der Einbeziehung: jährlich.

Höchste verantwortliche Position: SVP HR Strategy & Excellence.

Um die Wirksamkeit unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung zu bewerten, überprüfen wir eine Reihe individueller Aktionspläne, die von unseren Führungskräften auf Grundlage der Ergebnisse erstellt wurden. Wir nutzen diese Daten, um zu sehen, welche Maßnahmen ergriffen werden, und entwickeln Referenzmaterialien für die kritischsten und wirkungsvollsten Themen. Darüber hinaus führen wir regelmäßig Interviews mit HR und anderen Funktionen durch, um bestehende Lücken im Mitarbeiterbefragungsprogramm zu ermitteln. Bei anderen Befragungen (z. B. Kandidaten- und Austrittsbefragung) führen wir vierteljährliche Besprechungen mit den beteiligten Stakeholdern durch, um die Daten auszuwerten und festzustellen, ob Änderungen am Fragebogen erforderlich sind.

Kandidatenbefragung:

Ziel dieser Befragung ist es, die Erfahrung von Kandidat*innen bei adidas global auszuwerten. Sie dient der Sammlung von Erkenntnissen über die Erfahrung von Kandidat*innen bei der Bewerbung, z. B. Vorschläge zur Verbesserung unseres Bewerbungsprozesses, sowie über die Erfahrungen mit dem Stellenangebot und der Vertragsunterzeichnung. Die globalen Ergebnisse der Befragung werden vom People Insights Team analysiert und an die Führungskräfte der oberen Führungsebene und die Talent Acquisition Teams weitergeleitet, die diese nutzen, um Maßnahmen für ihren jeweiligen Bereich oder Markt zu entwickeln.

Teilnehmer*innen: alle Bewerber*innen, die ein Bewerbungsgespräch mit einem bzw. einer Personalverantwortlichen für eine Stelle bei adidas geführt haben – egal ob intern oder extern.

Häufigkeit der Einbeziehung: laufend.

Höchste verantwortliche Position: SVP HR Strategy & Excellence.

Austrittsbefragung:

Unsere Austrittsbefragung hilft uns, die allgemeine Erfahrung unserer Beschäftigten während ihrer Tätigkeit bei adidas zu verstehen. Dazu gehört auch, dass wir die Hauptgründe für das Ausscheiden, die Zukunftspläne und gegebenenfalls die Absicht, zurückzukehren, verstehen. Die Ergebnisse der Befragung helfen adidas dabei, Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung zu finden. Sie werden vierteljährlich dem HR Senior Leadership Team vorgestellt, und die HRBPs leiten in ihren Verantwortungsbereichen lokale Maßnahmen ein.

Teilnehmer*innen: nur Corporate-Beschäftigte.

Häufigkeit der Einbeziehung: laufend; Ergebnisse werden vierteljährlich überprüft.

Höchste verantwortliche Position: SVP HR Strategy & Excellence.

Meetings

Town Hall Meetings:

Unsere Town Hall Meetings werden von unserem deutschen Hauptsitz in Herzogenaurach aus veranstaltet und bieten globale Geschäfts- und Finanz-Updates sowie die Möglichkeit, mitarbeiterbezogene Themen und Ankündigungen zu besprechen. Die Beschäftigten können ihre Fragen an den Vorstand und die Führungskräfte persönlich bei der Versammlung oder über eine anonyme Online-Plattform vor der Veranstaltung stellen. Der Vorstand beantwortet die Fragen während des Meetings oder zu einem späteren Zeitpunkt in einem schriftlichen Follow-up. Alle Beschäftigten von adidas werden über ihre Firmen-E-Mail-Adresse zu den Town Hall Meetings eingeladen. Mitarbeitergruppen in den Distributionszentren von adidas, die keine E-Mail-Adressen haben, können online über einen Live-Stream-Link teilnehmen. Die von den Beschäftigten vorgebrachten Fragen und Bedenken liefern uns Erkenntnisse und bilden die Grundlage für unsere Entscheidungsfindung hinsichtlich Kommunikationsstrategien, Änderungen von Richtlinien, Initiativen zur Überarbeitung der Prioritäten oder der Notwendigkeit von Führungsmaßnahmen.

Teilnehmer*innen: adidas Vorstand und die gesamte Belegschaft von adidas weltweit, ohne externe Beschäftigte (Externals).

Häufigkeit der Einbeziehung: vierteljährlich.

Höchste verantwortliche Position: Vorstandsvorsitzender.

Employee Resource Groups (ERGs):

Bei ERGs handelt es sich um freiwillige, von Beschäftigten geführte globale und lokale Netzwerke, die Beschäftigten mit verschiedensten Hintergründen und Perspektiven ein Umfeld der Zugehörigkeit und Gemeinsamkeit bieten. Es gibt weltweit mehr als 30 ERGs sowie sogenannte ,Diversity Ambassador Teams‘, die sich verschiedenen Aspekten rund um das Thema Vielfalt widmen, darunter ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Women in Tech, LGBTQIA+, erfahrene Beschäftigte, Glaube, Behinderung oder Pflegende in der Arbeit. Das DEI-Team unterstützt und arbeitet mit den ERGs, um sicherzustellen, dass sie zukunftsfähig aufgestellt sind, und um die Stimmung und das Feedback der verschiedenen Communitys zu verstehen. Es erhält dieses Feedback durch vierteljährliche Touchpoints, globale Aktionen und Gespräche mit Führungskräften unserer Märkte. Dieser Input wird dann genutzt, um zukünftige DEI-Aktionen und -Initiativen zu beeinflussen. Das Projekt LGBTQIA+ Equity beispielsweise resultiert direkt aus den 2023 durchgeführten Pride-Aktionen, um eine faire Vergütung für alle Beschäftigten zu gewährleisten.

Zudem organisiert der Global ERG Coordinator vierteljährliche ERG Calls, bei denen regelmäßig über bevorstehende Veranstaltungen, neue Weiterbildungs- und Entwicklungsbedarfen und globale Aktionsveranstaltungen im Laufe des Jahres gesprochen wird. Dazu gehören der ‚International Women’s History Month‘ im März, ‚Pride‘ im Juni und die ‚Global Week of Inclusion‘ im Oktober.

Teilnehmer*innen: alle Beschäftigten; die Teilnahme ist freiwillig.

Häufigkeit der Einbeziehung: laufend.

Höchste verantwortliche Position: SVP Global DEI.

Um die Wirksamkeit unserer ERGs zu bewerten, erhalten wir durch ERG-Dialoge qualitatives Feedback. Außerdem überprüfen wir das Rahmenwerk jedes Jahr, um sicherzustellen, dass es relevant und wirksam ist. Darüber hinaus planen wir die Einführung von KPIs, die die Anzahl der aktiven ERG-Mitglieder und die Anzahl der von den ERGs durchgeführten Veranstaltungen widerspiegeln.

Einbeziehung von Arbeitnehmervertreter*innen und Betriebsräten

adidas hat Betriebsräte auf lokaler, nationaler und europäischer Ebene, die regelmäßigen Kontakt zu den Beschäftigten in ihrem Zuständigkeitsbereich halten. Die Anliegen der Beschäftigten werden über die Betriebsräte weitergeleitet und beeinflussen die Entscheidungen und Aktivitäten des Unternehmens. In Deutschland finden beispielsweise verschiedene Meetings mit den Betriebsräten statt, z. B. Gesamtbetriebsversammlungen und die Jahresversammlung der Betriebsräte.

adidas hat zudem organisatorische Strukturen geschaffen, um die Betriebsräte einzubinden, mit ihnen zusammenzuarbeiten und von ihnen informiert zu werden. Die rechtliche Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Betriebsräten ist das Labor Relations Team. Es berät und unterstützt bei allen Aspekten der Mitbestimmungsrechte sowie bei der Verhandlung, dem Abschluss, der Änderung und der Beendigung von Betriebsvereinbarungen. Das Team hilft bei der Verbesserung der Arbeitsprozesse und Beziehungen zu allen Betriebsräten.

In Deutschland ist der Herzogenaurach Site HR Lead dafür verantwortlich, zwischen dem Labor Director (Teil des Vorstands) und den Betriebsräten zu vermitteln, die Unternehmensperspektiven zu vertreten und sicherzustellen, dass die Ansätze für bestimmte Standorte einheitlich sind. Darüber hinaus berät und unterstützt er HR bei großen und mittleren Umstrukturierungen. Beide haben den Auftrag, eine vertrauensvolle und stabile Beziehung zu den Betriebsräten aufzubauen, Verhandlungen über Betriebsvereinbarungen zu führen und zu überwachen und stellen bei Bedarf das Management sicher. Es gibt Prozesse und Verfahren für regelmäßige Konsultationen mit den Betriebsräten, die den deutschen gesetzlichen Bestimmungen entsprechen. adidas hat zudem spezielle Betriebsvereinbarungen, die mit den Betriebsräten abgestimmt und von ihnen unterzeichnet werden.

An den meisten Standorten von adidas außerhalb Deutschlands sind die lokalen HR Leads für die länder- und rechtsträgerspezifischen Mitarbeiterthemen zuständig. adidas verfügt über lokale Managementstrukturen, die den spezifischen lokalen gesetzlichen Anforderungen entsprechen.

Verantwortung für die Einbeziehung der eigenen Beschäftigten durch Arbeitnehmervertreter:

In Deutschland sind der Labor Director (Mitglied des Vorstands), der Herzogenaurach Site HR Lead und der Head of Labor Relations die höchsten verantwortlichen Positionen bei adidas, die die operative Verantwortung für die Einbeziehung der Beschäftigten tragen und sicherstellen, dass die Ergebnisse in unsere Strategie einfließen.

An den anderen Standorten ist sie Arbeitnehmervertretung lokal strukturiert. Die höchste verantwortliche Position hängt von der Größe des Standortes im Hinblick auf die Anzahl der Beschäftigten.

Verantwortung für die direkte Einbeziehung der Arbeitnehmervertreter*innen in die Leitungsorgane:

• Aufsichtsrat: Arbeitnehmer-, Betriebsrats- und Gewerkschaftsvertreter*innen sind Teil unseres Aufsichtsrats
• Vorstand: Der Labor Director, der als Teil unseres Vorstands die Beschäftigten und ihre Bedürfnisse vertritt, sowie unser Vorstandsmitglied für Global HR, Team und Kultur.

Engagement für Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion

Umfrage zu den Dimensionen der Vielfalt:

Unter der operativen Verantwortung des SVP DEI wurde die Umfrage zu den Dimensionen der Vielfalt erstmals im Juli 2022 durchgeführt und im Februar 2023 wiederholt. Sie umfasste fünf Fragen zu den vier Dimensionen der Vielfalt Geschlecht, Ethnie und ethnische Zugehörigkeit und LGBTQIA+ sowie Fähigkeiten. Die Umfrage wurde den Beschäftigten in Corporate-Funktionen, im Einzelhandel und in den Distributionszentren zur Verfügung gestellt. Die Ergebnisse und Erkenntnisse wurden dem Vorstand, dem HR Senior Leadership Team (HRSLT) und den Geschäftsführern der einzelnen Märkte mitgeteilt. Die Ergebnisse dienten als Grundlage für die DEI-Strategie. Die Antworten ergaben einen leichten Anstieg bei der Zahl der Beschäftigten, die sich unwohl dabei fühlten, ihre Fähigkeiten oder LGBTQIA+ Dimensionen offenzulegen. Daraufhin konzentrierte sich das DEI-Team gemeinsam mit den ERGs auf diese Themen, um ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl und sichere Räume für alle Beschäftigten zu schaffen. Zukünftige DEI-Umfragen werden unter Führung unserer Märkte durchgeführt, um die Einhaltung lokaler Gesetze und Vorschriften zu verbessern.

Einbeziehung schutzbedürftiger Gruppen

adidas ist sich zudem bewusst, dass es in der eigenen Belegschaft Menschen gibt, die besonders anfällig für Auswirkungen und/oder Ausgrenzung sind, und geht mit diesen Gruppen gezielt in den Dialog. Obwohl das Geschlecht die wichtigste Diversitätsdimension ist, die wir auf globaler Ebene erfassen, unterstützen wir unterrepräsentierte Gruppen aufgrund von Rasse und ethnischer Zugehörigkeit, sexueller Orientierung und Geschlechtsidentität, Menschen mit Behinderungen, Alter und Pflegende durch gezieltes Engagement auf lokaler Ebene.

S1-3 – Verfahren zur Behebung negativer Auswirkungen und Kanäle, über die eigene Arbeitskräfte Bedenken äußern können

adidas hat sich verpflichtet, Abhilfemaßnahmen bei negativen Auswirkungen auf die eigene Belegschaft zu ergreifen oder zu entsprechenden Bemühungen beizutragen. Wir stellen unseren Beschäftigten verschiedene Kanäle zur Verfügung, um Bedenken zu äußern.

Allgemeiner Ansatz für die Bereitstellung von oder den Beitrag zu Abhilfemaßnahmen:

Wir setzen verschiedene Instrumente ein, um negative Auswirkungen auf unsere Belegschaft, z. B. Belästigung, Diskriminierung und Vergeltungsmaßnahmen, zu beseitigen. Zu diesen Instrumenten gehören Coaching, Mediation, Intervention und Untersuchung. Weltweit werden alle HRBPs im Umgang mit diesen Instrumenten geschult. Es liegt in der Verantwortung von Employee Relations und/oder des zuständigen HRBP, sicherzustellen, dass die Situation mit dem am besten geeigneten Konfliktlösungsinstrument gelöst wird.

Für die Erfassung einer relevanten Dokumentation verwenden wir das Case Management System (CMS). Durch die Nachverfolgung einzelner Fälle können wir Trends erkennen und proaktiv vorgehen. Das CMS wurde im Dezember 2023 eingeführt und im Jahr 2024 mit der Datenerhebung begonnen, um Berichte und Erkenntnisse weiter zu verbessern.

CMS-Untersuchungsprozess:

• Eingang
  • Benachrichtigung über die Anschuldigung durch den Meldenden
  • Entwicklung eines Untersuchungsplans zur Festlegung des Umfangs und des Ablaufs der Untersuchung
  • Erstgespräch mit dem Meldenden zur Erfassung relevanter Informationen
• Untersuchung
• Ergebnis: Der Untersuchungsbericht enthält eine Schlussfolgerung darüber, ob der Vorwurf begründet ist oder nicht, sowie eine klare Empfehlung für Maßnahmen. Diese Maßnahmen werden dann vom Geschäftsbereich umgesetzt.
• Dokumentation
• Nachverfolgung: Kontaktaufnahme mit dem Meldenden (falls notwendig) und/oder den Zeug*innen und Bestätigung des Abschlusses der Untersuchung. Faktoren wie der Fall, die Bedenken, die Maßnahmen und der rechtliche Rahmen bestimmen, wie viele Informationen über die ergriffenen Maßnahmen mit dem Meldenden geteilt werden.

Wie bereits im Abschnitt S1-2 erwähnt, umfasst unser Ansatz zur Behebung negativer Auswirkungen auch eine umfassende Zusammenarbeit mit ERGs und Betriebsräten. Dazu gehören auch Meetings mit Betriebsräten und ERGs, um sicherzustellen, dass wir auf die Anliegen der Beschäftigten eingehen.

In Deutschland werden Beschwerdefälle von Beschäftigten, die dem Zentralbetriebsrat zur Kenntnis gebracht werden, zur weiteren Bearbeitung an den Herzogenaurach Site HR Lead oder den jeweiligen HRBP weitergeleitet. Für bestimmte Themen wie z. B. Eskalationsprozesse bei der Leistungsbeurteilung sind die Konfliktlösungsprozesse und -verfahren in Betriebsvereinbarungen detailliert geregelt. Ein weiteres Beispiel ist das ,Off Campus‘-Arbeiten, für das wir in unserer Betriebsvereinbarung eine Härtefallregelung und einen Eskalationsprozess festgelegt haben.

Wir bemühen uns um eine kontinuierliche Verbesserung dieser Prozesse, indem wir unsere Richtlinien und Verfahren überprüfen und den Employee Relations SharePoint regelmäßig aktualisieren; dazu gehört auch die Einbeziehung von Feedback der Beschäftigten und der Parteien, die negativ betroffen sind.

Kanäle, über die die eigene Belegschaft Bedenken äußern können

adidas hat verschiedene Kanäle eingerichtet, über die die eigene Belegschaft Bedenken äußern kann. Wir ermutigen unsere Beschäftigten, ihre Bedenken über den für am besten geeigneten Kanal zu melden. Folgende Kanäle stehen allen Beschäftigten, unabhängig von ihrer Position oder ihrem Standort, für alle wesentlichen Auswirkungen zur Verfügung:

• direkter Vorgesetzter – von adidas selbst eingesetzt
• HR Business Partner – von adidas selbst eingesetzt
• Employee Relations Team – von adidas selbst eingesetzt
• Betriebsrat – etabliert, sofern gesetzlich vorgeschrieben
• Fair-Play-Hotline – externer Drittanbieter für anonyme Meldungen
• Fair-Play-Webformular – externer Drittanbieter für anonyme Meldungen
• Compliance Team – von adidas selbst eingesetzt

Die Beschäftigten werden beim Onboarding über diese Reporting-Kanäle informiert. Sie sind auf dem SharePoint des Unternehmens und unserer Unternehmenswebsite zugänglich. Darüber hinaus hängen in unseren Geschäften und Distributionszentren für alle Beschäftigten sichtbar Plakate mit den entsprechenden Fair-Play-Telefonnummern aus.

Fair-Play-Hotline und Webformular:

Der formellste Weg, ein Anliegen vorzubringen, ist die Fair-Play-Hotline oder das Webformular. Sie werden von einem externen Dienstleister bereitgestellt, der direkt mit dem Meldenden kommuniziert. Sie ermöglichen es den Beschäftigten, Bedenken unter ihrem eigenen Namen, anonym oder halb-anonym (ihr Name ist dem Dienstleister bekannt, nicht aber adidas) zu äußern. Alle Hinweise auf Belästigung, Diskriminierung und Vergeltungsmaßnahmen werden vom Employee Relations Team geprüft, um die am besten geeignete Form der Abhilfe zu bestimmen. Innerhalb von 48 Stunden nach Eingang des Anliegens setzt sich das Employee Relations Team mit dem Meldenden in Verbindung, um einen Termin für ein Erstgespräch zu vereinbaren. Während dieses Gesprächs werden die Bedenken mit dem Meldenden besprochen und es wird eine geeignete Form der Konfliktlösung vereinbart, z. B. eine Untersuchung.

Der Case Manager entscheidet je nach Fall, Anliegen, Maßnahmen und rechtlichem Rahmen, wie viele Informationen mit Meldenden geteilt werden. Folgende Informationen werden mindestens weitergegeben:

• HR führte eine gründliche Untersuchung durch.
• adidas setzt sich für die Lösung von Problemen am Arbeitsplatz ein.
• Es wurden Konsequenzen empfohlen (die meisten Untersuchungen führen zu Empfehlungen, die formelle Disziplinarmaßnahmen, z. B. ein Coaching-Gespräch, beinhalten können).
• adidas toleriert keine Vergeltungsmaßnahmen, und der Meldende sollte sich erneut mit den HRBPs in Verbindung setzen, wenn er glaubt, dass Vergeltungsmaßnahmen ergriffen werden.
• Falls notwendig, die Kontaktdaten des Employee Assistance Program für zusätzliche Unterstützung.

adidas bewertet die Wirksamkeit der Fair-Play-Hotline und des Webformulars anhand von Nutzungsparameter wie Häufigkeit der Nutzung, Art der Meldungen und Lösungszeiten. Wir messen zudem die Zugänglichkeit und das Bewusstsein, z. B. durch Werbung für unseren SharePoint und Fair Play. Im Jahr 2026 wollen wir Umfragen durchführen, um Feedback zu erhalten, Audits durchführen und KPIs definieren und überprüfen, um diesen Beschwerdemechanismus besser bewerten und verbessern zu können. Jedes Jahr veröffentlicht adidas Statistiken zu Fair Play, um sicherzustellen, dass unsere Belegschaft diese Prozesse kennt und ihnen vertraut, um Bedenken zu äußern und dafür zu sorgen, dass sie angegangen werden. Außerdem gibt es den Beschäftigten die Gewissheit, dass sie immer ernst genommen und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, wenn sie sich zu Wort melden. adidas erörtert derzeit, ob Fragen zum Thema ‚Bedenken äußern‘ in die jährliche Mitarbeiterbefragung aufgenommen werden sollen.

Es gibt zudem eine Richtlinie gegen Vergeltungsmaßnahmen, um Personen, die Bedenken äußern, vor diesen zu schützen. Unser Fair-Play-Verhaltenskodex besagt eindeutig, dass jeder Beschäftigte von adidas, der einen begründeten Verdacht auf einen tatsächlichen oder potenziellen Verstoß gegen die Richtlinien meldet, vor jeder Form von Vergeltung geschützt ist, unabhängig davon, ob sich sein Verdacht als begründet erweist. Umgekehrt müssen Beschäftigte, die Vergeltungsmaßnahmen gegen Kolleg*innen ergreifen oder zu ergreifen versuchen, die einen mutmaßlichen Verstoß gemeldet haben oder zu melden beabsichtigen, einschließlich der Ausübung von Druck oder der Bedrohung, damit sie diese Meldung unterlassen, mit Disziplinarmaßnahmen rechnen. Beschäftigte, die eine Meldung in böswilliger Absicht eingereicht haben, können ebenfalls disziplinarisch belangt werden.

S1-4 – Ergreifung von Maßnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen und Ansätze zum Umgang mit wesentlichen Risiken und Chancen im Zusammenhang mit der eigenen Belegschaft

adidas unternimmt zahlreiche Anstrengungen und investiert erhebliche Ressourcen in das Management der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen im Zusammenhang mit unserer Belegschaft. Unser Ziel ist es, sichere Arbeitsplätze und überdurchschnittliche Arbeitsbedingungen zu bieten und allen die gleiche Chance zu geben, sich zu entwickeln, ihr Führungspotenzial zu maximieren und Höchstleistungen zu erbringen. Nachfolgend sind unsere aktuellen Managementansätze und -maßnahmen aufgelistet, die, sofern nicht anders angegeben, global gelten und in diesem Teil S1-4 näher beschrieben werden. Sie umfassen Folgendes:

• adidas unterstützt sichere Arbeitsplätze mit einem geringen Prozentsatz an Zeitarbeitnehmer*innen und räumt internen Chancen für Beschäftigte, die von organisatorischen Veränderungen betroffen sind, Priorität ein.
• Hinsichtlich Elternzeit ermöglichen es unsere flexiblen Wiedereinstiegsprogramme und die unbezahlte Elternauszeit (‚Parental Bonding Leave‘) frischgebackenen Eltern, sich bis zu sechs Monate freizunehmen. Im Falle einer Kündigung sorgen faire Kündigungsfristen für eine einheitliche und gerechte Behandlung im gesamten Unternehmen.
• adidas fördert das Engagement seiner Mitarbeiter durch flexible Arbeitsmöglichkeiten, darunter Teilzeit- und Vollzeitverträge, die Möglichkeit, 40 % der Zeit von zu Hause aus zu arbeiten, und zehn Tage pro Jahr für die Arbeit an einem anderen Ort. Zusätzliche Urlaubsoptionen unterstützen Lebensereignisse wie Heirat, Pflege und Umzug in Übereinstimmung mit den lokalen Gesetzen.
• Unsere Vergütungsprogramme sollen sicherstellen, dass alle Beschäftigten innerhalb einer wettbewerbsfähigen Spanne vergütet werden und eine ihrer Position angemessene Vergütung erhalten. Es handelt sich dabei um geschlechtsneutrale und auch darüberhinaus unvoreingenommene Faktoren, die sich indirekt positiv auf die Gleichstellung der Geschlechter in Bezug auf die Vergütung bei adidas auswirken.
• adidas bietet verschiedene Schulungs- und Kompetenzentwicklungsprogramme an, die digitale Plattformen wie LinkedIn Learning und Udemy mit informellen Initiativen wie Mentoring und Networking über das adidas Virtual Café kombinieren. Die Entwicklung von Führungskräften ist ein wichtiger Schwerpunkt, mit maßgeschneiderten Angeboten für alle Führungsebenen. Programme wie das ,Global High Potential‘-Programm und adidas 360° fördern das persönliche Wachstum von Führungskräften und die Nachfolgeplanung. Die adidas Functional Academies organisieren zudem Lerntage zur Unterstützung ihrer beruflichen Weiterentwicklung, die darauf abzielen, Führungs- und Fachkompetenzen zu entwickeln, interkulturelle Erfahrungen zu sammeln und die Nachfolgepipeline im gesamten Unternehmen zu stärken.
• Wir sind bestrebt, einen offenen und konstruktiven Dialog mit allen Beschäftigten von adidas und ihren Vertretern zu führen und respektieren ihr Recht, sich Organisationen anzuschließen, die sie vertreten. Diese Organisationen können, sofern sie anerkannt sind, Tarifverhandlungen führen. Weitere Einzelheiten zu diesem Thema finden sich im nachfolgenden Abschnitt ‚Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen‘. Wir unterstützen den sozialen Dialog unter anderen durch unsere Mitgliedschaft im Bundesverband der Schuh- und Lederwarenindustrie (HDS/L). Als Arbeitgeberverband ist der HDS/L für alle tariflichen, sozialen und bildungspolitischen Angelegenheiten der Schuh- und Lederwarenindustrie zuständig. Der HDS/L vertritt seine Mitglieder gegenüber Betriebsräten, Gewerkschaften, Sozialversicherungsträgern und der Arbeitsverwaltung. Durch die Einbindung in die Landes- und Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände wird der Verband auch in seiner rechtlichen Kompetenz unterstützt.
• adidas setzt sich mit verschiedenen Initiativen für die Förderung von Vielfalt und Inklusion von Menschen mit Behinderungen ein. Das ‚Leading with Inclusion‘-Programm ist Teil unserer DEI-Strategie und konzentriert sich auf die Entwicklung inklusiver Führungskompetenzen auf allen Ebenen unseres Unternehmens. Nachfolgend finden sich weitere Informationen zu diesem Programm. Weitere Programme wie ‚ElevateHer‘ unterstützen die Förderung von Frauen in Führungspositionen. Außerdem feiern wir im Laufe des Jahres ‚kulturelle Momente‘, um die Vielfalt in unserem Unternehmen global zu fördern.

adidas hat die folgenden Maßnahmen ergriffen, um wesentliche negative Auswirkungen (Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Verdienst für gleiche Arbeit, Schulung und Kompetenzentwicklung, Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen, Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz und Vielfalt) und/oder Risiken für das Unternehmen, die sich aus den Auswirkungen und Abhängigkeiten im Zusammenhang mit der eigenen Belegschaft ergeben (Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Vielfalt, Schulung und Kompetenzentwicklung), zu verhindern oder abzumildern, und um Abhilfe bei einer tatsächlichen wesentlichen Auswirkung zu schaffen oder zu ermöglichen (Gesundheitsschutz und Sicherheit, Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Verdienst für gleiche Arbeit, Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz sowie Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen). Alle Maßnahmen sind fortlaufend.

Verbesserung der Gesundheits- und Sicherheitskultur am Arbeitsplatz

Wir sind davon überzeugt, dass körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden gleichermaßen wichtig sind und den Grundstein für nachhaltige Leistung bilden. Im Einklang mit dieser ganzheitlichen Sichtweise wollen wir für unsere Beschäftigten optimale Bedingungen schaffen, die ihr Wohlbefinden, ihre Gesundheit und ihre Sicherheit gewährleisten. Unter den Gesichtspunkten Vorbeugung, Bewusstseinsbildung und Unterstützung steht ein umfassendes, inklusives Programm zur Verfügung, das auf die vielfältigen Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden eingeht.

• Um die Risiken arbeitsbedingter Verletzungen zu vermeiden, führt adidas mindestens alle zwei Jahre oder bei Änderungen oder nach einem Arbeitsunfall Risikobewertungen für alle Unternehmensstandorte (Büros, Distributionszentren und eigene Einzelhandelsgeschäfte) durch. Risikobewertungen für Gebäude und Maschinen werden ebenfalls vor der Eröffnung eines Standorts durchgeführt.
• Arbeitssicherheitsunterweisungen werden regelmäßig durchgeführt. Sie behandeln Themen wie die Einhaltung von Arbeitsschutzmaßnahmen, die Kenntnis der Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Sicherheit am Arbeitsplatz und die Fähigkeit, Gefahren am Arbeitsplatz zu erkennen. Es gibt zudem Schulungen darüber, wie man auf einen Vorfall oder ein Sicherheitsrisiko reagiert und wie sichergestellt wird, dass die Beschäftigten wissen, wo sie Ressourcen finden können.
• Um Abhilfe bei bestehenden tatsächlichen Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz zu schaffen, werden alle Unfälle im Unternehmen und im Einzelhandel untersucht, und die Ergebnisse werden global mit den relevanten Stakeholdern geteilt, um eine Wiederholung zu verhindern. Dieser Ansatz führt zu besseren Praktiken und Risikominderung an unseren Arbeitsstätten. Bei Arbeitsunfällen hält sich adidas an die lokalen gesetzlichen Anforderungen und Gegebenheiten des jeweiligen Markts in Bezug auf Versicherungen, die eine Arbeitsunfallversicherung zur Deckung von arbeitsbedingten Verletzungen und Erkrankungen, Krankenversicherung oder andere Sozialleistungen für Beschäftigte umfassen können.
• 2024 haben wir den Schwerpunkt auf geistiges Wohlbefinden und Prävention gelegt und deshalb unser Angebot für das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden erweitert. Zu den wichtigsten Punkten gehört die psychosoziale Risikobewertung in Kombination mit einem umfassenden Programm zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen in betroffenen Bereichen. Darüber hinaus wurde ein Kompass für psychische Gesundheit für Mitarbeitende und Führungskräfte als zentrale Anlaufstelle für alle Themen rund um die psychische Gesundheit eingeführt. Unser Ziel ist es, das individuelle Wissen über psychische Gesundheit und das Bewusstsein der Führungskräfte zu stärken, damit sie besser für sich selbst und ihre Teams sorgen können. Das reichhaltige Portfolio umfasst sorgfältig zusammengestellte Inhalte und Ressourcen für die Selbstfürsorge, die Fürsorge im Team und die Fürsorgepflicht. Ein ganzjähriges Programm mit ausgewählten Vorträgen, Workshops, Kursen usw. für verschiedene Mitarbeitergruppen ergänzt den präventiven Ansatz.
• Zur Förderung eines gesunden Lebensstils und des geistigen Wohlbefindens haben unsere Beschäftigten Zugang zu einem breiten Spektrum an sportlichen Aktivitäten, Veranstaltungen und Einrichtungen. An zahlreichen Standorten weltweit stehen unternehmenseigene Fitnessstudios zur Verfügung. Dank der Bereitstellung von Schließfächern und Duschen in vielen Bürogebäuden können die Beschäftigten Sport in ihren Berufsalltag integrieren oder mit dem Rad zur Arbeit fahren. Um die Bedürfnisse der Beschäftigten in einem hybriden Arbeitsumfeld zu adressieren, finden die Programme sowohl vor Ort als auch online statt und fördern so Teamarbeit und einen gesunden Lebensstil. Das Angebot umfasst hybride Sportkurse, Beratung zu medizinischen oder psychosozialen Anliegen (persönlich und virtuell), Tools zum ‚Digital Detox‘ und sorgfältig kuratierte Veranstaltungen zu Themen des Lebens.
• Zusatzleistungen für Beschäftigte umfassen freiwillige oder verpflichtende Geld- oder Sachleistungen, die Löhne oder Gehälter ergänzen und auf Benchmarks basieren. Diese Leistungen können global, regional oder lokal angeboten werden und gesetzlich vorgeschrieben oder ergänzend sein. Zusatzleistungen für Beschäftigte können aus Kranken-, Berufsunfähigkeits-, Unfall- oder Lebensversicherungen bestehen. Sie umfassen auch Initiativen zur Förderung des körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens (,Employee Assistance Programs‘) im Einklang mit unserer Vergütungsstrategie, um Menschen durch eine Vergütung und Zusatzleistungen, die inklusiv, zweckmäßig und auf der Grundlage externer Entwicklungen wettbewerbsfähig sind, anzuwerben, zu binden und zu motivieren. Diese Maßnahmen ermöglichen es uns, unsere strategischen Ziele zu erreichen.

Analyse zur Gleichstellung der Geschlechter und Entgeltgleichheit

Im Jahr 2021 führte adidas an sieben großen Standorten als Pilotprojekt eine Analyse des geschlechtsspezifischen Verdienstgefälles durch, um die Entgeltgleichheit innerhalb ähnlicher Positionen sicherzustellen. Die Analyse konzentrierte sich auf den Vergleich der direkten Gesamtvergütung von Beschäftigten in einer Gruppe von vergleichbaren Positionen (‚Job Code‘). In den Fällen, in denen signifikante Verdienstunterschiede zwischen männlichen und weiblichen Beschäftigten festgestellt wurden, prüfte adidas, ob die Unterschiede aufgrund von Faktoren wie dem kürzlichen Eintritt in die Position, den Qualifikationen oder dem Potenzial gerechtfertigt waren. In der überwiegenden Mehrheit der untersuchten Fälle waren die Unterschiede gerechtfertigt. In den übrigen Fällen haben wir umgehend Anpassungen vorgenommen. Dieser proaktive Schritt unterstreicht die Verpflichtung von adidas, gegen Entgeltunterschiede vorzugehen und die Gleichstellung der Geschlechter in der Belegschaft zu fördern. Zusätzlich zu den Entgeltanpassungen verfolgt adidas weltweit die Ziele für Frauen in Führungspositionen und hat ein Sponsoringprogramm ins Leben gerufen, das darauf abzielt, das Gefälle zwischen den Geschlechtern auf Führungsebene zu schließen, was die Bemühungen zur Förderung der Gleichstellung der Geschlechter weiter verstärkt.

Weiterbildung, Schulung und Kompetenzentwicklung

adidas fördert leistungsstarke und vielversprechende Talente mit dem ,Global High Potential‘(,GHIPO‘)-Programm. Diese Initiative zielt darauf ab, zukünftige globale Führungskräfte zu identifizieren und zu entwickeln, die in der Lage sind, komplexere Aufgaben auf höheren Führungsebenen zu übernehmen. Durch kontinuierliche Investitionen in das Wachstum und die Entwicklung der GHIPO-Teilnehmer*innen stärkt adidas den Führungsnachwuchs auf globaler, regionaler, lokaler und funktionaler Ebene. Diese Investition in die Talententwicklung hilft den Beschäftigten, ihre Leistung und ihr Karrierewachstum zu verbessern, was zu einer höheren Loyalität und Bindung an das Unternehmen führt.

Um Qualifikationslücken zu vermeiden, die sich negativ auf die Unternehmensleistung auswirken könnten, bietet adidas ein breites Spektrum an funktionalen Lernprogrammen in wichtigen Bereichen wie Brand, Digital, Analytics und Vertrieb an. Diese Programme stellen sicher, dass die Beschäftigten darauf vorbereitet sind, ihre Aufgaben zu erfüllen und sich an die sich ständig weiterentwickelnde Marktlandschaft anzupassen. Die Lernangebote werden regelmäßig überprüft und aktualisiert. Darüber hinaus reagieren Learning Teams auf sich abzeichnende externe Trends und erstellen relevante Angebote, die auf den Lernbedarf der Beschäftigten eingehen. Die Learning Teams arbeiten dafür mit externen und internen Expert*innen zusammen. Dieser Fokus auf eine kontinuierliche Weiterbildung unterstützt die Verpflichtung des Unternehmens zur Mitarbeiterentwicklung und die Nachhaltigkeit des Unternehmens.

#MYBEST ist weiterhin unser weltweiter Ansatz, um die Mitarbeiterleistung zu fördern und die Leistungskultur im Unternehmen weiter voranzubringen. Im Jahr 2024 haben wir uns auch darauf konzentriert, Leistungsbeurteilungsgespräche noch konstruktiver zu gestalten, damit unsere Mitarbeitenden in der Lage sind, klare Leistungserwartungen zu formulieren, fortlaufend Feedback zu geben und zu erhalten und holistische, faktenbasierte und inklusive Beurteilungen zu geben.

Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz

adidas setzt verschiedene Instrumente ein, um negative Auswirkungen auf die Belegschaft im Zusammenhang mit Gewalt, Belästigung, Diskriminierung und Vergeltungsmaßnahmen zu beseitigen. Zu diesen Instrumenten gehören Coaching, Mediation, Intervention und Untersuchung. Jährlich werden weltweit alle HR Business Partner (HRBPs) im Umgang mit diesen Instrumenten geschult. Das Employee Relations Team und/oder der zuständige HRBP sind dafür verantwortlich, dass in jeder möglichen Situation das am besten geeignete Konfliktlösungsinstrument eingesetzt wird (siehe Teil S1-3 für weitere Einzelheiten).

Beschäftigung und Inklusion von Menschen mit Behinderungen und Vielfalt

adidas setzt sich aktiv für die Verhinderung von Diskriminierung am Arbeitsplatz ein, da kein Mitarbeitender aufgrund von Geschlecht, sozioökonomischem Hintergrund, Weltanschauung oder anderen persönlichen Merkmalen diskriminiert werden sollte. Zu diesem Zweck hat adidas Maßnahmen hinsichtlich Bildung und Aufbau von Kapazitäten in diesem Bereich entwickelt und plant, diese in den nächsten zwei Jahren umzusetzen. Im Rahmen der DEI-Strategie, die im Oktober 2022 bekannt gemacht wurde, hat das DEI-Team das Programm ‚Leading with Inclusion‘ (,Inklusives Führen‘) ins Leben gerufen, um inklusive Führungskompetenzen aufzubauen – beginnend an der Spitze unserer Organisation.

• Im Jahr 2024 konzentrierte sich adidas auf seine Führungskräfte der höheren Managementebene (S-Level), von denen über 160 erfolgreich an ‚Inclusion for Transformation‘-Workshops teilgenommen haben.
• 2024 haben zusätzlich über 300 Führungskräfte der mittleren Ebene (M1 und M2) Workshops zum Thema ‚Inklusion managen‘ abgeschlossen.
• adidas bietet 2024 auch Self-Service-Optionen an, um sicherzustellen, dass alle Beschäftigten durch die Verfügbarkeit verschiedener Lernressourcen und -instrumente mit den DEI-Grundlagen vertraut sind.

Unser DEI Executive Council umfasst eine Gruppe von Personen mit vielfältigen Hintergründen, unter anderem alle Vorstandsmitglieder sowie Führungskräfte aus jedem Markt. Dieser Rat setzte 2024 seine Arbeit fort, um die Verantwortlichkeit in Bezug auf weltweite DEI-Initiativen zu fördern, sich mit aufkommenden DEI-Problemen, die sich auf unsere Marke auswirken, zu befassen und die Umsetzung unserer DEI-Strategie voranzutreiben. Innerhalb ihrer jeweiligen Funktionen und Märkte verfolgen die Mitglieder zudem das Ziel, Lösungen für DEI-Herausforderungen bereitzustellen und funktionsübergreifende und marktbasierte Hindernisse zu identifizieren und zu beseitigen. 2024 gab der DEI Executive Council Beschäftigten mit allen Hintergründen zudem die Möglichkeit, der oberen Führungsebene Feedback zu geben.

adidas hat die Risiken identifiziert, die entstehen, wenn man Vielfalt nicht berücksichtigt, z. B. den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Ein neues ‚Disability Hiring‘-Projekt unter der Leitung von Talent und DEI wird sich mit diesen Risiken befassen. Es wird uns ermöglichen, Optionen zu bewerten, Daten zum Thema Vielfalt im Bezug auf Menschen mit Behinderung für ein besseres Verständnis von Repräsentation global und lokal zu erheben und zu überwachen, den Anteil von Menschen mit Behinderungen gesetzeskonform zu erhöhen und sicherzustellen, dass die Arbeitsplätze behindertengerecht sind. Bei der Festlegung der Ziele und der Definition entsprechender Maßnahmen berücksichtigen wir externe Benchmarks und Entwicklungen. Neben der Einhaltung der lokalen Gesetzgebung wird dieses Projekt dazu beitragen, ein größeres Zugehörigkeitsgefühl unter den Beschäftigten zu schaffen.

Zu den Maßnahmen, die in erster Linie darauf abzielen, positive Auswirkungen für die eigene Belegschaft von adidas zu erzielen (sichere Arbeitsplätze, Arbeitszeiten, angemessene Vergütung, Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Schulungen und Kompetenzentwicklung sowie Vielfalt) und wesentliche Chancen für adidas in Bezug auf die eigene Belegschaft zu verfolgen (Schulungen und Kompetenzentwicklung sowie Vielfalt), gehören u. a.:

Sichere Arbeitsplätze

• Im Falle von organisatorischen Veränderungen, Geschäftstransformationen oder Umstrukturierungen sind wir bestrebt, die Arbeitsplätze der betroffenen Beschäftigten zu sichern, indem wir ihnen andere interne Möglichkeiten anbieten, die ihren vorhandenen oder übertragbaren Fähigkeiten entsprechen. Bei internen Einstellungsentscheidungen geben wir aufgrund von Umstrukturierungen gefährdeten Mitarbeitenden den Vorrang. Dies gilt weltweit, insbesondere aber in Deutschland, wo dies in Zusammenarbeit mit dem deutschen Betriebsrat geschieht.
• Für Urlaube aus familiären Gründen und den Wiedereinstieg bieten wir spezielle Programme, im Rahmen derer wir den Beschäftigten verschiedene Möglichkeiten des Wiedereinstiegs vorstellen. Für weitere Informationen siehe nachfolgenden Abschnitt ‚Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben‘.
• Kündigungsschutz: adidas vereinbart im jeweiligen Arbeitsvertrag Kündigungsfristen sowohl für den Arbeitgeber als auch den Arbeitnehmer. Dabei kann es sich um die gesetzlichen Kündigungsfristen oder um alternative Fristen handeln, die der Arbeitgeber auf eine standardisierte Weise festlegt, die Gleichberechtigung sicherstellt.

Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben

adidas bietet flexible Arbeitskonzepte, Führungskompetenzen in Bezug auf die Integration von Beruf und Privatleben und familienorientierte Dienstleistungen, die das Engagement der Beschäftigten verbessern, indem sie ihre individuellen Bedürfnisse unterstützen und die Arbeitseffizienz fördern.

• Wir bieten Teilzeit- und Vollzeitverträge an; Änderungen der Arbeitszeiten werden in Übereinstimmung mit den lokalen Gesetzen und Vorschriften gehandhabt.
• Im Rahmen unseres ‚Remote Working‘-Konzepts und ‚Working from Elsewhere‘-Konzepts bieten wir zudem Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes. Das ‚Remote Working‘-Konzept bietet Beschäftigten in Corporate-Funktionen die Möglichkeit, 40 % der Zeit von zu Hause aus zu arbeiten und ihre täglichen Arbeitszeiten selbst zu gestalten. Das ‚Working from Elsewhere‘-Konzepts bietet Beschäftigten in Corporate-Funktionen die Möglichkeit, zehn Tage im Jahr von einem anderen Ort als ihrem Bürostandort aus zu arbeiten.
• Neben Jahres-, Mutter- und Vaterschaftsurlaub sowie Elternzeit bieten wir verschiedene zusätzliche Freistellungsmöglichkeiten (mit Ausnahme von Krankschreibungen), z. B. für Umzug, Hochzeit, Sabbaticals und die Pflege von nahen Angehörigen und Familienmitgliedern. Diese unterscheiden sich von Land zu Land und richten sich nach den lokalen Anforderungen und Gesetzen.
• Für Elternzeit und Wiedereinstieg bieten wir spezielle Programme, im Rahmen derer wir die Beschäftigten frühzeitig individuell beraten und ihnen die verschiedenen Möglichkeiten des Wiedereinstiegs vorstellen, inklusive flexibler Arbeitszeiten und -orte. In Deutschland garantieren wir den Beschäftigten, dass sie nach ihrer Elternzeit in ihre bisherige Position zurückkehren können. Ihre Stellen werden während ihrer Abwesenheit nur vertretungsweise besetzt. In den USA ergänzt das Unternehmen die reguläre Elternzeit (bis zu zehn Wochen bei 70 % Gehalt) um zwei Wochen bezahlte Elternzeit. Des Weiteren haben die Beschäftigten dort die Möglichkeit, in den ersten zwölf Monaten nach der Geburt bzw. Aufnahme des Kindes eine spezielle unbezahlte Elternauszeit (‚Parental Bonding Leave‘) von bis zu sechs Monaten zu nehmen. Obwohl unbezahlt, können Eltern damit länger zu Hause bleiben, um Zeit mit ihrem Nachwuchs zu verbringen und sich an ihr neues Leben zu gewöhnen. In Lateinamerika gelten an allen Standorten dieselben Regelungen. Mütter können insgesamt 24 Wochen bezahlte Elternzeit in Anspruch nehmen. Väter/Partner*innen erhalten insgesamt 20 Tage bezahlten Elternurlaub. Darüber hinaus dürfen Frauen einen Monat vor und einen Monat nach dem Mutterschaftsurlaub ihre Arbeitsstunden reduzieren.

Lern- und Entwicklungsangebote für Mitarbeitende

Wir bieten eine Vielzahl von Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, darunter Online-Lernressourcen und interaktive Lernprogramme, die die persönliche und berufliche Entwicklung unserer Beschäftigten fördern. Zudem bieten wir verschiedene digitale Lern- und Entwicklungsangebote, beispielsweise über LinkedIn Learning, Udemy und DataCamp. Sie bieten einen gleichberechtigten Zugang zu Lerninhalten sowie bedarfsgerechte Fortbildungs- und Umschulungsmaßnahmen.

Unsere erweiterten Lern- und Entwicklungsangebote sind sowohl formell als auch informell. Unser informelles Lernen wird durch Networking-Plattformen unterstützt, über die sich Beschäftigte unternehmensweit austauschen können. Unsere informellen Schulungen sind über das Mentoring-Programm und das adidas Virtual Café verfügbar und ermöglichen es den Beschäftigten, sich mit anderen zu vernetzen, die ähnliche Interessen und Entwicklungsziele haben. Teilnehmer*innen an unseren informellen Lernangeboten sagen zu über 90 %, dass sie sich stärker mit den Beschäftigten und der Kultur von adidas verbunden fühlen und dass sie das Programm weiterempfehlen würden.

Wir bei adidas wissen, dass wir unseren Beschäftigten helfen müssen, grundlegende Kompetenzen und Führungsverhalten zu entwickeln, um als Unternehmen weiterhin erfolgreich zu sein. Unser Ziel ist es, talentierte Führungskräfte mit unterschiedlichen Hintergründen zu inspirieren und zu entwickeln, die beispielhaftes Führungsverhalten vorleben. Wir bieten verschiedene formelle Initiativen, um unseren Führungskräftenachwuchs zu fördern und zu verbessern:

• Entwicklungsprogramme für Führungskräfte: Wir bieten eine Vielzahl an interaktiven Lernveranstaltungen, die für Führungskräfte aller Managementebenen in allen Märkten und Funktionsbereichen konzipiert sind, darunter unsere Initiativen ‚People Leader Experience‘ (‚PLE‘), ‚Manager Development Experience‘ (‚MDE‘), ‚Director Development Experience‘ (‚DDE‘) und ‚Executive Development Experience‘ (‚EDE‘).
• adidas Functional Academies: Die Functional Academies organisieren regelmäßig (vierteljährlich oder jährlich) Lerntage für die jeweiligen Beschäftigten mit dem Fokus auf deren berufliche Entwicklung.
• ‚Global High Potential‘-(GHIPO)-Programm: Das GHIPO-Programm gibt uns die Möglichkeit, Talente auf globaler Ebene zu identifizieren und zu entwickeln, die bereit dafür sind, ihre Führungsverantwortung zu erweitern. Es zielt darauf ab, die unternehmerischen Fähigkeiten der Teilnehmer*innen zu stärken, den Beziehungsaufbau zwischen Kolleg*innen zu fördern und ihnen funktions- oder kulturübergreifende Erfahrungen zu ermöglichen.
• ‚adidas 360°‘: Nach einem erfolgreichen Pilotprojekt im Jahr 2022 und der endgültigen Einführung im Jahr 2023 wurde ‚adidas 360°‘ 2024 als Instrument für die Führungskräfteentwicklung weitergeführt. Es umfasst die Einholung von Feedback aus verschiedenen Quellen, darunter Manager*innen, direkt unterstellte Mitarbeitende und andere Stakeholder, um zu ermitteln, wie das Verhalten der Führungskräfte wahrgenommen wird. Es liefert wertvolles und kritisches Feedback, das sowohl für die berufliche Weiterentwicklung als auch das Wachstum des Unternehmens entscheidend ist.

Vergütung

Unsere Global HR Rewards Vergütungsprogramme (insbesondere unser Gehaltsbestimmungs- und ‑überprüfungsprozess) sollen sicherstellen, dass alle Beschäftigten innerhalb einer wettbewerbsfähigen Spanne vergütet werden und eine ihrer Position angemessene Vergütung erhalten. Dieser Ansatz ist geschlechtsneutral und unvoreingenommen und wirkt sich indirekt positiv auf die Gleichstellung der Geschlechter bei der Vergütung bei adidas aus. Unser ‚Vergütungsmanagement‘-Ansatz umfasst verschiedene Elemente, die dazu beitragen, Folgendes zu gewährleisten:

• Allen Beschäftigten wird auf Grundlage ihres Stellenprofils eine Jobkategorie zugewiesen, um sicherzustellen, dass wir Stellen auf einer vergleichbaren Basis evaluieren können.
• Jeder Jobkategorie wird auf Grundlage externer Marktdaten eine Gehaltsbandbreite zugewiesen.
• Die Vergütung der Beschäftigten wird auf Grundlage der ihnen zugewiesenen Jobkategorie mit dem externen Markt vergleichbar gemacht, unabhängig vom Geschlecht oder anderen Vielfältigkeitskriterien.
• Bei der Einstellung von Mitarbeitenden oder bei Stellenwechseln, z. B. durch Wechsel auf gleicher Ebene, Beförderungen oder Degradierungen, legen Führungskräfte mit Personalverantwortung oder andere Entscheidungsträger die individuelle Vergütung auf Grundlage der den Positionen zugewiesenen Spannen fest. Bei diesem Vergleich wird auch die relevante Erfahrung der Mitarbeitenden für die jeweilige Position berücksichtigt.
• Diese Kriterien werden auch bei den Gehaltsüberprüfungen angewandt, die in der Regel jährlich stattfinden.

Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen

Wir verpflichten uns zu einem offenen und konstruktiven Dialog mit allen bei adidas beschäftigten Mitarbeitenden und ggf. ihren Vertretern. Unseren Beschäftigten steht es frei, sich in Organisationen ihrer Wahl zusammenzuschließen, die sie in Überstimmung mit dem lokalen Koalitionsrecht vertreten. Diese Organisationen können, sofern sie als angemessener Vertreter anerkannt sind, Tarifverhandlungen in Übereinstimmung mit dem geltenden Recht führen. Mitarbeitende, die als Vertreter auftreten, werden in keiner Weise benachteiligt oder bevorzugt. An Standorten, an denen die Mitarbeitenden beschlossen haben, keine Vertreter zu benennen, fördern wir die direkte und offene Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Management.

Förderung von Vielfalt und Inklusion

adidas hat sich verpflichtet, eine Kultur der Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit zu fördern, um sicherzustellen, dass wir kontinuierlich Spitzenkräfte und Athlet*innen aus unseren vielfältigen Märkten anziehen, entwickeln und an uns binden. Durch strukturierte Initiativen wie gezielte Führungsentwicklungsprogramme, Bemühungen im Bereich Recruiting und von Mitarbeitenden geleitete Gruppen, schaffen wir gleiche Chancen für alle Beschäftigten, sich zu entfalten.

Förderung von Frauen in Führungspositionen

‘ElevateHer‘ ist ein einjähriges Programm, um talentierte und vielversprechende Frauen zu fördern und sich für ihre Entwicklung einzusetzen. Es bietet die Möglichkeit, Beziehungen zu internen Sponsoren aufzubauen, Erfahrungen zu sammeln und Kontakte zu knüpfen sowie praktische Weiterbildungen, um Fähigkeiten und Selbstvertrauen zu stärken. Wir haben das Programm im Oktober 2024 in allen unserer sieben Märkte gestartet. Jede der 82 Teilnehmerinnen wurde mit einer Sponsorin oder einem Sponsor aus der Führungsebene zusammengebracht, die oder der sie als Mentor betreut, ihnen neue Möglichkeiten eröffnet und sich für ihr Wachstum innerhalb unseres Unternehmens einsetzt. Im Rahmen des Programms werden die Bindungs- und Entwicklungsraten der Teilnehmerinnen (sowohl vertikal als auch horizontal) im Vergleich zum Rest des Unternehmens verfolgt.

Employee Resource Groups (ERGs)

Im gesamten Unternehmen haben wir den weiteren Ausbau unserer ERGs unterstützt, indem wir ein neues Rahmenwerk, das ‚ERG Framework‘, sowie ein neues Funktionsmodell entwickelt haben. Es bietet unseren ERG-Mitgliedern Steuerungs- und Kontrollmechanismen sowie Anerkennung und Schulungsmöglichkeiten. ERGs werden von Beschäftigten mit verschiedensten Hintergründen und Perspektiven organisiert und bieten ihnen ein Umfeld der Zugehörigkeit und Gemeinsamkeit. Es gibt weltweit mehr als 30 ERGs sowie sogenannte ,Diversity Ambassador Teams‘, die sich verschiedenen Aspekten rund um das Thema Vielfalt widmen, darunter ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, LGBTQIA+, erfahrene Beschäftigte, Glaube, Behinderung oder psychische Gesundheit. Die Teilnahme an diesen Gruppen ist freiwillig und steht allen Mitarbeitenden offen.

Aktion Kulturelle Momente

Seit 2022 hat sich unser DEI-Team dazu verpflichtet, zusätzlich zu den relevanten lokalen Aktionen weltweit drei sogenannte ‚Kulturelle Momente‘ zu veranstalten. Jede Aktion umfasst eine ‚Inform‘-Einheit, in der über Fortschritte und neue Initiativen informiert wird, eine ‚Inspire‘-Einheit mit einer Podiumsdiskussion und Videos sowie eine ‚Educate‘-Einheit, in der neue DEI-Schulungen und -Workouts vorgestellt werden. Alle Einzelheiten zu den Aktionen sind auf dem internen SharePoint zu finden und stehen allen Beschäftigten zur Verfügung. Jedes Jahr führen wir folgende Aktionen durch:

• März: International Women’s History Month und Internationaler Frauentag, die einen ganzen Monat voller Aktionen umfassen.
• Juni: Pride Month ist ein Monat voller weltweiter Aktionen.
• Oktober: Seit 2020 findet hier die Global Week of Inclusion statt.
• Zu den lokalen Ereignissen, die je nach Markt variieren, gehören das Mondneujahr, der Asian American and Pacific Islander Heritage Month, der Black History Month (im Vereinigten Königreich, in den Niederlanden und in den USA), der Internationale Tag gegen Homo-, Bi-, Inter- und Transphobie, Juneteenth, der Latin Afro-American, Afro-Caribbean, and Diaspora Women’s Day, Pride Amsterdam, der Hispanic Heritage Month, der Welttag für psychische Gesundheit, der Race Day, der Tag der Erinnerung an die Opfer von Trans*feindlichkeit und der Internationale Tag der Menschen mit Behinderungen.

Darüber hinaus würdigen wir andere kulturelle Ereignisse auf Ad-hoc-Basis über den Kanal ‚Advancing DEI Together unserer internen Social Media Plattform.

Verfahren zur Ermittlung erforderlicher Maßnahmen bei adidas:

Wir überprüfen regelmäßig die wichtigsten HR KPIs, um unsere strategischen Maßnahmen zu steuern. Diese Indikatoren – darunter Einstellungserfahrung, Engagement, Frauen in Führungspositionen und DEI-Schulungsteilnahme – werden von den Führungskräften der oberen Führungsebene bewertet, die auf Grundlage von Leistungstrends alle erforderlichen Maßnahmen festlegen. Als sich beispielsweise die Vertretung von Frauen in unseren Führungspositionen nicht wie gewünscht entwickelte, führten wir ein Sponsoring-Programm und Pulse Checks ein, um zusätzliche Erkenntnisse zu gewinnen. Oder als die Anzahl der Lernstunden unserer Beschäftigten nicht den Erwartungen entsprach, überarbeiteten wir die Lernangebote für 2024, um die Prozesse, die Kommunikation und das Nutzererlebnis zu verbessern, was die Abbruchquote verringerte.

2024 haben wir die unternehmensweite Mitarbeiterbefragung so umgestaltet, dass wir den Maßnahmen auf Teamebene Vorrang vor globalen Themen einräumten. Jede Führungskraft erhielt neben den Umfrageergebnissen ihres Teams Referenzmaterial, Lernempfehlungen und Maßnahmenvorschläge, um sinnvolle Verbesserungen in ihren Teams zu fördern. Viele der Führungskräfte haben personalisierte Aktionspläne erstellt, die eine Vielzahl von Themen widerspiegeln und auf eine Abkehr von einem einheitlichen Ansatz hindeuten. Für 2025 planen wir weitere Umfragen zu umfassenderen, zentral gesteuerten Themen. Im Einzelhandel und in den Distributionszentren verfolgen wir einen kombinierten Ansatz aus von Führungskräften geleiteten und zentral gesteuerten Maßnahmen, die von lokalen Marktteams verwaltet werden. In Deutschland ist die Absprache mit den Betriebsräten Teil unserer Entscheidungsprozesse, um die erforderlichen Maßnahmen zu ermitteln und zu gestalten.

Darüber hinaus sind die Lernangebote auf die strategischen Ziele und die kulturelle Einstellung von adidas abgestimmt, wie durch die von den Akademien und Senior Business-Stakeholdern durchgeführten Lernbedarfsanalysen ermittelt. Wir nutzen zudem Mitarbeiterbefragungen, um relevante Erkenntnisse zu gewinnen. Jedes Jahr führen wir Interviews durch und legen den Senior Stakeholdern eine Zusammenfassung der Ergebnisse vor, um die Erweiterung unseres Lernportfolios für das kommende Jahr zu priorisieren.

Zudem unterstützen unsere standardisierten, unternehmensweiten Risikomanagementverfahren unsere Entscheidungsfindung durch die halbjährliche Bewertung von Risiken und Chancen. Diese Überprüfungen untersuchen den Schweregrad und die Wahrscheinlichkeit potenzieller Probleme, z. B. in den Bereichen Gesundheitsschutz und Sicherheit, Vielfalt, Schulung und Kompetenzentwicklung, Gleichstellung der Geschlechter, Inklusion von Menschen mit Behinderungen und Antidiskriminierung. Wenn unsere derzeitigen Maßnahmen als unzureichend erachtet werden, entwickeln wir zusätzliche Maßnahmen zur Minderung erhöhter Risiken. Die Ergebnisse dieser Überprüfungen werden der oberen Führungsebene im Rahmen der Managementbewertung mitgeteilt, um sicherzustellen, dass unsere strategische Ausrichtung den neuen Anforderungen und Herausforderungen gerecht wird und in die Wesentlichkeitsanalyse für die Nachhaltigkeitserklärung einfließt.

Nachverfolgung der Wirksamkeit der Maßnahmen:

Um eine kontinuierliche Verbesserung und Rechenschaftspflicht bei adidas zu gewährleisten, überprüfen wir regelmäßig die wichtigsten HR Kennzahlen, z. B. die Art der Beschäftigung (befristet vs. unbefristet), die Mitarbeiterfluktuation, das Verhältnis von Vollzeit- zu Teilzeitarbeit und weitere. Die Führungskräfte der oberen Führungsebene bewerten diese Kennzahlen regelmäßig, unterstützt durch weitere spezifische Analysen in bestimmten Bereichen:

• Auswirkungen von Weiterbildung und Entwicklung: adidas misst die Wirksamkeit von Lernprogrammen basierend auf dem sogenannten Kirkpatrick-Modell. Nicht alle Lerninitiativen werden anhand der vier Stufen des Modells gemessen; die meisten werden auf Stufe 1 und 2 gemessen. Nur in einigen spezifischen Fällen (insbesondere in einigen unserer funktionalen Akademien) wird die Wirkung bis zur Stufe 4 gemessen. Als Referenz sind die vier Ebenen der Lernbewertung dieses Modells wie folgt:
  1 – Reaktion (Ausmaß, in dem die Teilnehmer*innen die Schulung als nützlich, ansprechend und relevant für ihre Arbeit empfinden),
  2 – Lernen (Ausmaß, in dem die Teilnehmer*innen die gewünschten Kenntnisse, Fähigkeiten, Einstellungen, das Selbstvertrauen und das Engagement erwerben),
  3 – Verhalten (Ausmaß, in dem die Teilnehmer*innen das während der Schulung Gelernte bei der Ausübung ihrer Tätigkeit anwenden) und
  4 – Ergebnisse (Ausmaß, in dem die angestrebten Ergebnisse infolge der Schulung eintreten und die Geschäftsergebnisse positiv beeinflussen). Die Bewertungsstufen werden anhand von Faktoren wie Qualifikationslücken und strategischer Relevanz ausgewählt.
• Engagement der Beschäftigten: Unsere jährliche Mitarbeiterbefragung, die im Mai 2024 stattfand, erreichte eine Rekordbeteiligungsquote von 87 % –13 Prozentpunkte mehr als 2023. Die Ergebnisse der umfassenden Umfrage zum Thema Beschäftigung zeigen einen positiven Trend beim Engagement, insbesondere in Unternehmen. Führungskräfte erhielten maßgeschneiderte Einblicke, um teamspezifische Maßnahmen voranzutreiben, und globale HR Teams nutzen diese Erkenntnisse, um mitarbeiterorientierte Programme zu verbessern.
• Ganzheitliches Vergütungsmanagement (‚Total Compensation Management‘) und Gleichstellung der Geschlechter: Wir verfolgen die Auswirkungen unseres Vergütungsmanagement-Ansatzes, insbesondere die Gehaltsüberprüfungen, durch Managementberichte. Sie überwachen die Positionierung der Mitarbeitenden innerhalb der Gehaltsbandbreiten, Budgetzuweisungen und, falls zutreffend, Investitionen, die für die Vergütungsgleichheit erforderlich sind, wobei sie eine jährliche Momentaufnahme des geschlechtsspezifischen Verdienstgefälles einbeziehen. In Deutschland arbeiten wir eng mit dem Gesamtbetriebsrat zusammen, um die allgemeine Entgeltpositionierung zu analysieren. Zudem haben wir 2024 eine umfassende Überprüfung der Vedienstgleichheit durchgeführt, um die Verdienstgleichheit zwischen den Geschlechtern zu überwachen.
• Vielfalt, Gleichstellung und Inklusion (,Diversity, Equity, and Inclusion‘ – ,DEI‘): adidas nutzt HR- und DEI-Managementberichte, um die Fortschritte im Bereich DEI monatlich zu verfolgen. Diese Daten geben Aufschluss über die Erreichung der DEI-Ziele und zeigen aufkommende Probleme wie Veränderungen bei dem Anteil von Frauen in Führungspositionen auf.
• Maßnahmen gegen Gewalt und Belästigung: Um einen sicheren und inklusiven Arbeitsplatz aufrechtzuerhalten, werden Fälle von Diskriminierung und Belästigung mit den betroffenen Personen nachverfolgt. Diese Nachverfolgung ermöglicht eine proaktive Analyse, die uns dabei hilft, Trends und Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu ermitteln.
• Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten: Alle Arbeitsunfälle, sowohl im Corporate-Bereich als auch im Einzelhandel, werden sofort gemeldet, gründlich untersucht und die Ergebnisse mit den betroffenen Stakeholdern geteilt.
• Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen: Da adidas in diesem Zusammenhang bereits alle Gesetze und Vorschriften einhält, sind keine weiteren Maßnahmen und keine Nachverfolgung der Wirksamkeit geplant.

Durch diese systematischen Überprüfungen und proaktiven Maßnahmen unterstreicht adidas seine Verpflichtung zu Transparenz, datengestützter Entscheidungsfindung und Fortschritt beim Erreichen der Unternehmensziele.

Wie adidas sicherstellt, dass die eigenen Praktiken keine wesentlichen negativen Auswirkungen auf die eigene Belegschaft haben oder zu solchen beitragen

Datennutzung

Die globale Richtlinie zum Datenschutzmanagement verdeutlicht unsere Ambitionen in Bezug auf den Datenschutz: adidas verpflichtet sich, alle relevanten Datenschutzgesetze und -vorschriften einzuhalten und wird aktiv daran arbeiten, Datenschutzlücken zu identifizieren und zu schließen.

Die folgenden international anerkannten Prinzipien zum Datenschutz sind Teil unseres globalen Rahmenwerks zum Datenschutz und werden unter Berücksichtigung der geltenden lokalen Datenschutzgesetze und -vorschriften angewendet:

• Verantwortlichkeit: Das globale Rahmenwerk zum Datenschutz gewährleistet die Abstimmung zwischen Geschäftsstrategie und Datenschutzprinzipien und hält fest, wie wir die Datenschutzverpflichtung des Vorstands umsetzen.
• Rechtmäßigkeit und Fairness: Wir verpflichten uns zu einer rechtmäßigen, fairen und transparenten Verarbeitung, die gewährleistet, dass die Rechte des Einzelnen wirksam ausgeübt werden können.
• Zweckbestimmung und Beschränkung: Wir stellen sicher, dass unsere Datenerhebung und ‑nutzung auf angemessene und definierte Zwecke beschränkt ist.
• Datensparsamkeit: Die von uns erhobenen personenbezogenen Daten werden auf den Zweck der Erhebung beschränkt. Wir ziehen ggf. eine Pseudonymisierung in Betracht.
• Nutzung und Offenlegung: Wir etablieren eine Kultur und Verfahren, die den Datenschutz bei der Nutzung und Weitergabe personenbezogener Daten sowohl innerhalb von adidas als auch mit Dritten respektieren.
• Sicherheit: Wir ergreifen angemessene technische und organisatorische Schutzmaßnahmen, um die Integrität, Verfügbarkeit und Vertraulichkeit der von uns gespeicherten und verarbeiteten personenbezogenen Daten zu gewährleisten.
• Datenmanagement: Mit unseren Kompetenzen im Bereich Datenmanagement stellen wir eine angemessene Datenqualität sicher, vermeiden eine übermäßige Datenspeicherung und ermöglichen die Datenschutzprinzipien aus technischer Sicht.

Jede Tätigkeit, die mit der Verarbeitung personenbezogener Daten verbunden sein könnte oder ist, muss eine Datenschutz-Folgenabschätzung durchlaufen haben, um erhebliche Risiken für den Datenschutz bei risikoreichen Verarbeitungstätigkeiten zu ermitteln, Maßnahmen zur Minderung dieser Risiken festzulegen, weitere Anforderungen an den Datenschutz aufgrund lokaler Gesetze oder Vorschriften zu ermitteln und risikomindernde Maßnahmen und weitere Anforderungen oder Möglichkeiten in umfassende Umsetzungskriterien umzuwandeln, die vom Privacy Action Owner zu unterzeichnen und umzusetzen sind. Der Global Privacy Officer ist im Falle einer Verletzung des Datenschutzes für die Ergreifung von Maßnahmen verantwortlich.

Für das Management wesentlicher Auswirkungen zugewiesene Ressourcen:

adidas investiert viel Zeit und Ressourcen in das Management der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen in der weltweiten Belegschaft. Zu diesen Bemühungen gehören spezielle Teams, die über alle HRBP-Funktionen verteilt sind und sich aktiv um wesentliche Themen in der Belegschaft kümmern.