Governance

GOV-1 – Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Als weltweit tätige Aktiengesellschaft mit Sitz in Herzogenaurach, Deutschland, unterliegt die adidas AG u.a. den Vorschriften des deutschen Aktiengesetzes (AktG). Eines der Grundprinzipien des deutschen Aktienrechts ist das duale Führungssystem, in dem der Vorstand für die Leitung des Unternehmens verantwortlich ist und der Aufsichtsrat den Vorstand berät und überwacht. Beide Organe sind hinsichtlich ihrer Zusammensetzung und ihrer Aufgaben strikt voneinander getrennt. Beide Organe arbeiten jedoch zum Wohle des Unternehmens eng zusammen.

In unserem Geschäftsbericht informieren wir über die Zusammensetzung des Vorstands und des Aufsichtsrats, einschließlich ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Vielfalt, ihrer Aufgaben und Verantwortlichkeiten, sowie zu den Fachausschüssen. Weitere Informationen sind hier zu finden: SIEHE VORSTAND SIEHE AUFSICHTSRAT SIEHE BERICHT DES AUFSICHTSRATS SIEHE ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung und im Unternehmensinteresse, entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens, stimmt diese mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für deren Umsetzung. Darüber hinaus bestimmt er die unternehmerischen Ziele und gestaltet die Unternehmenspolitik sowie die Konzernorganisation. Dabei identifiziert und bewertet der Vorstand systematisch auch mit Sozial- und Umweltfaktoren verbundene Risiken und Chancen für das Unternehmen sowie die ökologischen und sozialen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit. Ausführlichere Informationen über das Management der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs) sind unten zu finden.

Der Vorstand sorgt ferner für einen verantwortungsvollen Umgang mit den Ressourcen der Geschäftstätigkeit und für die Einhaltung und Beachtung der gesetzlichen Bestimmungen sowie der unternehmensinternen Richtlinien durch die Konzernunternehmen. Zu diesem Zweck richtet der Vorstand ein in Hinblick auf den Umfang der Geschäftstätigkeit und die Risikolage der Gesellschaft angemessenes und wirksames internes Kontrollsystem und Risikomanagementsystem ein, das sowohl ein an der Risikolage des Unternehmens ausgerichtetes Compliance-Management-System umfasst als auch nachhaltigkeitsbezogene Ziele/Themen abdeckt. Der Vorstand ist an das Unternehmensinteresse gebunden und orientiert sich dabei am Ziel einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts.

Die Zusammensetzung des Vorstands wird vom Aufsichtsrat festgelegt und reflektiert die internationale Struktur unseres Unternehmens. Konkrete Entscheidungen über die Zusammensetzung des Vorstands trifft der Aufsichtsrat stets im Unternehmensinteresse und unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalls. Der Vorstand besteht aus vier Mitgliedern:

• Bjørn Gulden – Vorstandsvorsitzender

• Mathieu Sidokpohou – Vertriebsvorstand

• Harm Ohlmeyer – Finanzvorstand

• Michelle Robertson – Global Human Resources, People and Culture

Ein Vorstandsmitglied ist weiblich und drei Vorstandsmitglieder sind männlich (1:3). Der Anteil der Frauen an der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder beträgt 25 %, der Anteil der Männer an der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder beträgt 75 %. Damit sind die Anforderungen des § 76 Abs. 3a AktG erfüllt, wonach mindestens eine Frau und mindestens ein Mann als Vorstandsmitglieder zu bestellen sind. Darüber hinaus gilt für die Mitgliedschaft im Vorstand eine Altersgrenze von 67 Jahren.

Das nachhaltigkeitsbezogene Fachwissen der Vorstandsmitglieder wird durch regelmäßigen Austausch mit den internen Expert*innen geschärft. Ausführlichere Informationen zu den einzelnen Vorstandsmitgliedern, einschließlich ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen, die für das Geschäft von adidas relevant sind, sind hier zu finden: SIEHE VORSTAND

Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen betreffend die Strategie, die Planung, die Geschäftsentwicklung, die Finanz- und Ertragslage und Compliance sowie über wesentliche unternehmerische Risiken. Grundsätzliche Fragen der Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung werden gemeinsam mit dem Aufsichtsrat eingehend diskutiert und abgestimmt.

Darüber hinaus überwacht und kontrolliert der Aufsichtsrat den Vorstand bei dessen Geschäftsführung und berät zu Fragen hinsichtlich der Leitung des Unternehmens, einschließlich Nachhaltigkeitsfragen und ‑themen.

Der Aufsichtsrat ist für die Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder sowie die Festlegung der Ressortzuständigkeiten verantwortlich. Außerdem legt er das Vergütungssystem fest und bestimmt die individuelle Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder.

Bei der Bestellung von Vorstandsmitgliedern achtet der Aufsichtsrat auf eine für das Unternehmen bestmögliche, vielfältige¹ und sich gegenseitig ergänzende Zusammensetzung des Vorstandsgremiums und sorgt gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung. Damit wird ein nachhaltiger Ansatz zur Identifizierung und Evaluierung von Nachfolgekandidat*innen für ein Vorstandsmandat implementiert.

Der Aufsichtsrat besteht aus 16 Mitgliedern, davon vier Frauen und zwölf Männer (4:12). Der Anteil der Frauen an der Gesamtzahl der Aufsichtsratsmitglieder beträgt 25 % und der Anteil der Männer an der Gesamtzahl der Aufsichtsratsmitglieder 75 %. Damit erfüllt der Aufsichtsrat die gesetzliche Vorgabe des § 96 Abs. 2 Satz 1 AktG, wonach dem Aufsichtsrat jeweils mindestens zwei Frauen und zwei Männer als Vertreter der Anteilseigner*innen und der Arbeitnehmer*innen angehören müssen. Er ist in Übereinstimmung mit dem deutschen Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) je zur Hälfte mit Vertreter*innen der Anteilseigner*innen und Arbeitnehmer*innen besetzt.²

Weitere Informationen zu den Ausschüssen des Aufsichtsrats, einschließlich ihrer Aufgaben und Verantwortlichkeiten, sind unten und hier aufgeführt: SIEHE ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Gemäß den Zielen zu seiner Zusammensetzung soll der Aufsichtsrat so zusammengesetzt sein, dass eine qualifizierte Überwachung und Beratung des Vorstands sichergestellt ist. Die Mitglieder sollen insgesamt über die Kenntnisse, Fähigkeiten und fachliche Erfahrung verfügen, die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben eines Aufsichtsrats in einem kapitalmarktorientierten, international tätigen Unternehmen im Bereich der Sportartikelindustrie erforderlich sind.

Weitere Informationen zu den Zielen für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats sind hier veröffentlicht: ADIDAS-GROUP.COM/ORGANE SIEHE ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Bei der Vorbereitung von Vorschlägen zur Wahl von Anteilseignervertreter*innen in den Aufsichtsrat berücksichtigt der Aufsichtsrat die Ziele für seine Zusammensetzung und strebt insbesondere an, das für den Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit entwickelte Kompetenzprofil auszufüllen, das auch Fähigkeiten und Sachkenntnisse in Bezug auf unternehmerische Strategieentwicklung und -umsetzung, Personalplanung und -führung, Rechnungswesen und Rechnungslegung, Governance/Compliance und den für adidas bedeutsamen Nachhaltigkeitsfragen und -themen (Sustainability), einschließlich sozialer und ökologischer Unternehmensführung (,Environmental, Social, Governance‘ – ,ESG‘), umfasst. Mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats muss über Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung und mindestens ein weiteres Mitglied des Aufsichtsrats muss über Sachverstand auf dem Gebiet Abschlussprüfung verfügen. Zur Rechnungslegung und Abschlussprüfung gehören insoweit auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung und deren Prüfung. Das nachhaltigkeitsbezogene Fachwissen der Aufsichtsratsmitglieder wird durch regelmäßigen Austausch mit den internen Expert*innen geschärft.

Nach seiner Auffassung entspricht der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit den Zielen zu seiner Zusammensetzung und erfüllt in seiner gegenwärtigen Zusammensetzung das Kompetenzprofil. Eine ausführliche Übersicht befindet sich in der Erklärung zur Unternehmensführung – Kompetenzprofil des Aufsichtsrats. SIEHE ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Die Mitglieder des Aufsichtsrats sollen zum Zeitpunkt ihrer Bestellung in der Regel nicht älter als 72 Jahre sein.

In Hinblick auf die Unabhängigkeit seiner Mitglieder hält der Aufsichtsrat folgende Bestimmungen für angemessen: Mehr als die Hälfte der Anteilseignervertreter*innen im Aufsichtsrat sollen unabhängig im Sinne des Deutschen Corporate Governance Kodex sein. Das Unternehmen sieht Aufsichtsratsmitglieder als unabhängig an, wenn sie in keiner persönlichen oder geschäftlichen Beziehung zu dem Unternehmen oder dessen Vorstand stehen, die einen materiellen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründet. Nach Einschätzung des Aufsichtsrats sind im Jahr 2025 alle Anteilseignervertreter*innen als unabhängig einzustufen. Der Anteil der unabhängigen Anteilseignervertreter*innen beträgt damit 100 % – und entsprechend 50 % bezogen auf den gesamten Aufsichtsrat.

Darüber hinaus sollen mehr als zwei Drittel der Anteilseignervertreter*innen frei von potenziellen Interessenkonflikten sein. Dies gilt insbesondere für potenzielle Interessenkonflikte, die aufgrund einer Beratungs- oder Organfunktion bei Kunden, Lieferanten, Kreditgebern oder sonstigen Dritten entstehen können. Aufsichtsratsmitglieder sollen in der Regel keine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern ausüben und nicht in einer persönlichen Beziehung zu einem wesentlichen Wettbewerber stehen.

Abschließend soll die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat in der Regel zwölf Jahre bzw. drei Amtszeiten nicht überschreiten.

Der Aufsichtsrat und seine Ausschüsse überprüfen regelmäßig die Effizienz ihrer Arbeit und beschließen einzelne Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Organisation der Aufsichtsratsarbeit. Die Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Aufsichtsrat über die Arbeitsergebnisse der Ausschüsse.

Bei adidas gibt es verschiedene Management- und Aufsichtsfunktionen, die für die Überwachung verschiedener Aspekte des Managements von wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs) im gesamten Unternehmen verantwortlich sind. Die höchste Ebene bilden der Vorstand und der Aufsichtsrat.

Die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats werden regelmäßig von Expertenteams, die aktiv am Management aller in diesem Bericht genannten wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen beteiligt sind (insbesondere für nachhaltigkeitsbezogene Themen: die zentrale ESG-Funktion, das SEA-Team, das Team für Regierungsangelegenheiten (Governmental-Affairs-Team), das Legal-Team, die Brand-Teams, Sourcing-Teams, Investor Relations, Sales, Enterprise Risk Management, Internal Controls, und Internal Audit), z.B. über nachhaltigkeitsrelevante Gesetzesänderungen sowie Risiken und Chancen, insbesondere in Hinblick auf die zunehmende Regulierung von Umwelt-/Nachhaltigkeits-, Sozial- und Corporate-Governance-Themen beraten. Dazu gehören auch entsprechende Schulungsmöglichkeiten. Damit wird sichergestellt, dass nachhaltigkeitsbezogene Themen in die unternehmerische Entscheidungsfindung sowie in die Regulierungs-/Berichtsfähigkeit und Compliance integriert werden.

Der Vorstand bestimmt die unternehmerischen Ziele und gestaltet die Unternehmenspolitik sowie die Konzernorganisation. Dabei identifiziert und bewertet der Vorstand systematisch auch mit Sozial- und Umweltfaktoren verbundene Risiken und Chancen für das Unternehmen sowie die ökologischen und sozialen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit. Die Mitglieder des Vorstands managen relevante IROs im Rahmen ihrer regulären Zuständigkeiten und stimmen sich über alle ressortübergreifenden Maßnahmen ab. Weitere Einzelheiten zur Zusammenarbeit im Vorstand regeln die Geschäftsordnung des Vorstands und der Geschäftsverteilungsplan. Darin enthalten sind insbesondere auch Regelungen zu Sitzungen und Beschlussfassungen sowie zur Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat. ADIDAS-GROUP.COM/ORGANE

Angesichts des Umfangs der Geschäftstätigkeit von adidas und der Risikosituation hat der Vorstand ein internes Kontroll- und Risikomanagementsystem eingerichtet. Dazu gehören insbesondere das Risiko- und Chancenmanagementsystem, das interne Kontrollsystem, das Compliance-Management-System und die interne Revision.

Im Rahmen des Risiko- und Chancenmanagementsystems stellt der Vorstand ein umfassendes und konsistentes Management aller relevanten Risiken und Chancen einschließlich der Nachhaltigkeitsziele und -themen sicher. Die dem Vorstandsvorsitzenden unterstellte Abteilung Enterprise Risk Management steuert, betreibt und entwickelt das Risiko- und Chancenmanagementsystem des Unternehmens und ist im Auftrag des Vorstands für den zentral gesteuerten Risiko- und Chancenmanagementprozess verantwortlich.

Das interne Kontrollsystem ist ein Prozess, der in das unternehmensweite Corporate Governance System integriert ist. Es soll die kontinuierliche Verbesserung der Zuverlässigkeit der externen Finanzberichterstattung des Unternehmens, der Effektivität und Effizienz der Geschäftstätigkeit, der Zuverlässigkeit der nichtfinanziellen Berichterstattung sowie der Einhaltung der maßgeblichen Gesetze und Vorschriften gewährleisten. Die Effektivität der nicht auf das Rechnungswesen bezogenen Kontrollen wird ebenfalls regelmäßig durch die interne Revisionsabteilung (Internal Audit), die an den Vorstandsvorsitzenden berichtet, sowie durch die globalen und marktbezogenen Teams für interne Kontrollen überwacht.

Der Chief Compliance Officer (CCO) von adidas überwacht das Compliance-Management-System, das auf die Risikosituation des Unternehmens abgestimmt ist. Es schafft die organisatorischen Voraussetzungen dafür, dass unsere internen Regelungen und Richtlinien unternehmensweit bekannt und unsere Geschäftspraktiken rechtskonform sind. Unser weltweit geltender Richtlinienkatalog (,Global Policy Manual‘) bildet den Rahmen für grundlegende Arbeitsabläufe und -prozesse und der Fair-Play Verhaltenskodex schreibt vor, dass alle Mitarbeitenden sowie unsere Geschäftspartner bei ihrer Tätigkeit für das Unternehmen ethisch korrekt handeln und die Gesetze und Bestimmungen des jeweiligen Rechtssystems einhalten müssen. Das Compliance-Management-System soll die Erreichung eines qualitativen und nachhaltigen Wachstums durch gute Unternehmensführung unterstützen, das Risiko finanzieller Verluste oder Schäden durch regelwidriges Verhalten reduzieren und mindern sowie den Wert und das Ansehen des Unternehmens und seiner Marke durch regelkonformes Verhalten schützen und steigern.

Unser Internal-Audit-Team, das unabhängig von allen anderen Unternehmensbereichen arbeitet, gibt gegenüber Vorstand und Prüfungsausschuss regelmäßig eine objektive Einschätzung der Angemessenheit und Wirksamkeit des Risiko- und Chancenmanagementsystems des Unternehmens ab. Ausführlichere Informationen zum internen Kontrollsystem und zum Risikomanagementsystem sind hier zu finden: SIEHE RISIKO- UND CHANCENBERICHT

Darüber hinaus steuert eine zentrale ESG-Funktion, die an den Vorstandsvorsitzenden berichtet, die Nachhaltigkeits- und ESG-Ausrichtung von adidas, einschließlich der Überwachung und Kontrolle der Ziele in Bezug auf die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen in Zusammenarbeit mit dem Vorstand und den relevanten Funktionen auf der Grundlage eines ESG-Compliance-Rahmens.

Die für die zentrale ESG-Funktion zuständige Führungskraft leitet das Sustainability and ESG Steering Board (SSB). Diesem gehören leitende Vertreter*innen verschiedener Funktionsbereiche des Unternehmens an. Das SSB sorgt für eine funktionsübergreifende Abstimmung sowie für das transparente, umfassende Management und die Umsetzung vereinbarter Nachhaltigkeitsziele. Es hat die Aufgabe, Nachhaltigkeit und ESG-Themen in den Funktionen von adidas zu steuern und zu verankern, Veränderungen voranzutreiben, die Einhaltung von Vorschriften sicherzustellen, eine angemessene Berichterstattung und ein entsprechendes Risikomanagement zu ermöglichen sowie die Kommunikation und den Dialog mit unseren Stakeholdern zu fördern.

Des Weiteren besteht eine separate Compliance-Funktion, die als ‚Social-and-Environmental-Affairs‘-(,SEA‘)-Team überwacht, wie Sozial- und Umweltstandards eingehalten werden und wie die Auswirkungen auf die Menschenrechtssituation bei unseren Zulieferbetrieben aussehen. Diese Compliance-Funktion berichtet über den General Counsel des Unternehmens, der auch als Chief Human Rights Officer (CHRO) fungiert, an den Vorstandsvorsitzenden.

Im Jahr 2025 wurden dem Vorstand und dem Aufsichtsrat verschiedene ESG-Fortschrittsberichte vorgelegt.

Alle oben genannten Funktionen, Teams und Governance-Gremien sowie weitere Funktionen, die IROs auf Führungsebene steuern, berichten regelmäßig an den Vorstand und den Aufsichtsrat, u.a. auch über die Festlegung und Überwachung von Zielen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen. Die Überwachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems obliegt dem Aufsichtsrat. Diese Aufgaben werden in der Regel vom Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats wahrgenommen. ESG- und nachhaltigkeitsbezogene Themen werden bei adidas regelmäßig in den Sitzungen des Prüfungsausschusses erörtert. Der Prüfungsausschuss ist auch für die Erstellung und Überwachung der nichtfinanziellen Berichterstattung der adidas AG zuständig. Die Arbeit des Prüfungsausschusses ist in einer Geschäftsordnung geregelt.

Ausführlichere Informationen über den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats, seine Mitglieder, Zuständigkeiten und Geschäftsordnung sowie den Schwerpunkt seiner Arbeit im Jahr 2025 sind hier zu finden: ADIDAS-GROUP.COM/AUFSICHTSRATS-AUSSCHUESSE SIEHE BERICHT DES AUFSICHTSRATS

Darüber hinaus trägt die regelmäßige Kommunikation mit relevanten Stakeholder-Gruppen wie Konsument*innen, Zulieferern, Geschäftspartnern, Investoren, NGOs oder Mitarbeitenden dazu bei, das Verständnis für die unterschiedlichen Perspektiven der Stakeholder zu verbessern.

GOV-2 – Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen

Jedes Mitglied des Vorstands, einschließlich des Vorstandsvorsitzenden, wird regelmäßig über die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs), die Einhaltung der Sorgfaltspflicht sowie über die Ergebnisse und die Wirksamkeit der Richtlinien, Maßnahmen, Kennzahlen und Ziele informiert, die von den für das Management dieser IROs verantwortlichen Senior-Management-Teams fortlaufend verabschiedet werden. Diese Themen sind auch integraler Bestandteil der Sitzungen des Aufsichtsrats und seines Prüfungsausschusses. SIEHE ESRS 2 – GOV-1 – DIE ROLLE DER VERWALTUNGS-, LEITUNGS- UND AUFSICHTSORGANE

Zwischen den Sitzungen stehen der Aufsichtsratsvorsitzende und der Prüfungsausschussvorsitzende regelmäßig mit dem Vorstandsvorsitzenden und dem Finanzvorstand im Austausch. Dabei wird über Fragen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, der Geschäftsplanung und -entwicklung, wesentliche Geschäftsvorgänge, potenzielle Trade-offs im Zusammenhang mit IROs, der Risikolage und des Kontroll- und Risikomanagements sowie der Compliance beraten. Der Aufsichtsratsvorsitzende bzw. der Aufsichtsrat werden darüber hinaus – soweit erforderlich, auch kurzfristig – über Ereignisse informiert, die für die Beurteilung der Lage, die Entwicklung sowie die Geschäftsleitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind.

Der Vorstand, der Aufsichtsratsvorsitzende und der Vorsitzende des Prüfungsausschusses berichten dem Aufsichtsrat regelmäßig, umfassend und zeitnah über alle für die Strategie, Planung, Geschäftsentwicklung, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens relevanten Angelegenheiten, über die Angemessenheit und Weiterentwicklung der Due-Diligence-Prozesse, einschließlich aktueller Informationen über die internen Kontroll- und Risikomanagementsysteme und Compliance-Angelegenheiten sowie über besondere Ereignisse, die sich auf das Unternehmen auswirken und Risiken und Chancen für das Unternehmen darstellen.

2024 führten wir eine vollständige doppelte Wesentlichkeitsanalyse durch, die dem Prüfungsausschuss vorgestellt wurde. 2025 kamen wir nach einer Überprüfung der Ergebnisse für 2024 zu dem Schluss, dass keine wesentliche Aktualisierung notwendig war. Daher wurde dem SSB eine im Vergleich zum Vorjahr unveränderte Liste aller bewerteten wesentlichen Themen vorgelegt. Die wesentlichen Themen und die damit verbundenen IROs sind am Anfang jedes Standards unter SBM-3 und IRO-1 (im Falle von E5 und G1) zu finden.

Weitere Informationen zum Inhalt der Sitzungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse sind hier zu finden: SIEHE BERICHT DES AUFSICHTSRATS

GOV-3 – Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme

Für die Festlegung, Umsetzung und Überprüfung der Vergütung und des Vergütungssystems für die Mitglieder des Vorstands ist der Aufsichtsrat zuständig. Bei wesentlichen Änderungen, mindestens aber alle vier Jahre, legt der Aufsichtsrat das Vergütungssystem für den Vorstand der Hauptversammlung zur Billigung vor.

Die Vergütung der Mitglieder des Vorstands besteht aus erfolgsunabhängigen (festen) und erfolgsabhängigen (variablen) Vergütungsbestandteilen und setzt sich aus einer Grundvergütung, einem jährlichen Cash-Bonus (‚Performance-Bonus‘), einem aktienbasierten Langzeit-Bonus (Long-Term-Incentive-Plan – ‚LTIP-Bonus‘) sowie Nebenleistungen und Versorgungsleistungen zusammen.

Die variable, erfolgsabhängige Vergütung soll dem Vorstand die richtigen Anreize geben, im Interesse der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, der Aktionär*innen und der sonstigen Stakeholder zu handeln und eine erfolgreiche, nachhaltige und langfristige Führung und Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen. Bei der Auswahl der Erfolgskriterien stellt der Aufsichtsrat sicher, dass diese transparent, eindeutig messbar oder identifizierbar sind und die Umsetzung der strategischen Ausrichtung, auch aus ESG-Sicht, unmittelbar fördern.

Performance-Bonus

Der Performance-Bonus vergütet als jährliche variable erfolgsabhängige Komponente die Leistungen des Vorstands im abgelaufenen Geschäftsjahr im Einklang mit der kurzfristigen Unternehmensentwicklung. Er incentiviert den operativen Erfolg innerhalb der gesetzten strategischen Rahmenparameter. Zu Beginn des Geschäftsjahres bestimmt der Aufsichtsrat die jeweils gewichteten Leistungskriterien. Der Zielbetrag des Performance-Bonus entspricht bei einer 100 %igen Zielerreichung 30 % der Zieldirektvergütung des jeweiligen Vorstandsmitglieds.

Die Höhe des Performance-Bonus wird anhand der Erreichung von gewichteten Kriterien errechnet. Zwei dieser Kriterien sind finanzielle Leistungskriterien, die für alle Vorstandsmitglieder einheitlich festgelegt werden und insgesamt mit 80 % gewichtet sind (‚finanzielle Kriterien‘). Die weiteren Kriterien werden für den Vorstand gemeinsam oder für das jeweilige Vorstandsmitglied individuell festgelegt und insgesamt mit 20 % gewichtet (‚weitere Kriterien‘). Diese weiteren Kriterien können finanzielle, nichtfinanzielle bzw. ESG-Ziele umfassen und ermöglichen eine weitere Differenzierung je nach spezifischen operativen und strategischen Prioritäten. Werden mehrere nichtfinanzielle oder ESG-Ziele gewählt, legt der Aufsichtsrat auch deren relative Gewichtung fest.

Diese weiteren Kriterien für das Geschäftsjahr 2025 werden ex post im Vergütungsbericht 2025 veröffentlicht. In diesem Vergütungsbericht werden die jeweiligen Zielerreichungen transparent erläutert und umfassend dargelegt wie sich der Performance-Bonus-Betrag konkret errechnet.

Long-Term-Incentive-Plan (LTIP)

Der LTIP verfolgt das Ziel, die langfristige erfolgsabhängige variable Vergütung des Vorstands an der Wertentwicklung des Unternehmens und damit an den Interessen der Aktionär*innen auszurichten. Daher ist der LTIP aktienbasiert und auf das Erreichen langfristiger Ziele ausgerichtet. Der LTIP besteht aus jährlichen Tranchen, die jeweils eine Laufzeit von vier Jahren haben. Jede Tranche setzt sich aus einer dreijährigen Performance-Periode und einer nachfolgenden einjährigen Halteperiode zusammen. Bei einer Zielerreichung von 100 % entspricht der LTIP-Zielbetrag für die jeweilige LTIP-Tranche 40 % der Zieldirektvergütung des jeweiligen Vorstandsmitglieds. Die Höhe des LTIP-Bonus richtet sich nach dem Erreichen von finanziellen und nichtfinanziellen Leistungskriterien, die für alle Vorstandsmitglieder einheitlich sind und sich aus der langfristigen strategischen Ausrichtung von adidas ableiten.

Insgesamt 80 % der Zielerreichung während der Performance-Periode werden anhand finanzieller Kriterien und insgesamt 20 % anhand nichtfinanzieller bzw. ESG-Kriterien gemessen. Zu Beginn der Performance-Periode einer LTIP-Tranche legt der Aufsichtsrat auch die nichtfinanziellen bzw. ESG-Kriterien sowie die Zielwerte für die gesamte Dauer der Performance-Periode fest.

Für die LTIP-Tranche 2025 (Performance-Zeitraum 2025 – 2027) wurden die folgenden ESG-bezogenen Leistungskriterien in Hinblick auf die strategischen Ziele festgelegt:

• Reduktion der CO₂-Intensität pro Produkt³: 10 % Gewichtung – Zielsetzung ist aus dem CO₂e-Emissionsintensitätsziel pro Produkt für 2025 abgeleitet (_–15 % Intensitätsreduzierung gegenüber 2017 bzw. –9 % Intensitätsreduzierung gegenüber 2022) und steht im Einklang mit unseren von der SBTi validierten Zielen für 2030 und 2050. SIEHE ESRS E1-4 – ZIELE IM ZUSAMMENHANG MIT DEM KLIMASCHUTZ UND DER ANPASSUNG AN DEN KLIMAWANDEL

• Prozentualer Anteil weiblicher Führungskräfte⁴: 10 % Gewichtung – dieses Ziel leitet sich aus der Zielsetzung ab, den globalen Anteil von Frauen in Führungspositionen bis 2033 auf 50 % zu erhöhen. Siehe ESRS S1-5 – Ziele im Zusammenhang mit der Bewältigung wesentlicher negativer Auswirkungen, der Förderung positiver Auswirkungen und dem Umgang mit wesentlichen Risiken und Chancen

Der Vergütungsbericht zu jedem Geschäftsjahr enthält jeweils einen Ausblick auf die Anwendung des Vergütungssystems im laufenden Geschäftsjahr. In diesem Ausblick wird ex-ante transparent über die Festlegung der finanziellen und der nichtfinanziellen bzw. ESG-Kriterien berichtet. Nach Ablauf der jeweiligen Performance-Periode werden im Vergütungsbericht die Leistungskriterien und Kennzahlen sowie die jeweilige Zielerreichung transparent erläutert und umfassend dargelegt. Die Zielwerte und Zielerreichung der für die LTIP-Tranche 2025 festgelegten Leistungskriterien sowie die damit zusammenhängende Festlegung der Höhe der variablen erfolgsabhängigen Vergütung werden im Vergütungsbericht 2027 detailliert erläutert.

Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder besteht aus einem festen Vergütungsbestandteil für die Tätigkeit im Aufsichtsrat und einem zusätzlichen Vergütungsbestandteil für die Tätigkeit in Ausschüssen sowie einem Sitzungsgeld. Leistungsbezogene Ziele, die an Nachhaltigkeitszielen und/oder Nachhaltigkeitskennzahlen gemessen werden, gibt es nicht. Das Vergütungssystem für die Mitglieder des Aufsichtsrats ist in § 18 der Satzung der adidas AG geregelt. Bei wesentlichen Änderungen, spätestens jedoch alle vier Jahre, wird das Vergütungssystem des Aufsichtsrats der Hauptversammlung zur Billigung vorgelegt.

Eine detailliertere Beschreibung der Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung, der wichtigsten Merkmale des Anreizsystems für den Vorstand, der Zielsetzung und der Zielerreichung sind hier zu finden:ADIDAS-GROUP.COM/VERGUETUNG

GOV-4 – Erklärung zur Sorgfaltspflicht

Die folgende Tabelle zeigt, wo in dieser Nachhaltigkeitserklärung Informationen zu unseren Due-Diligence-Prozessen zu finden sind:

GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Wir sind uns der Bedeutung eines soliden Risikomanagements und internen Kontrollverfahrens bewusst, die die Integrität unserer ESG-Angaben gewährleisten, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Kontrollen für ESG-bezogene Risiken werden bewertet und in das interne Kontrollsystem integriert, in Übereinstimmung mit unseren strategischen, regulatorischen, berichtspflichtigen und operativen ESG-Zielen.

Unser Risikomanagement und unser internes Kontrollsystem zielen darauf ab, alle wichtigen Prozesse abzudecken, die für die Nachhaltigkeitsberichterstattung relevant sind. Das Risikomanagement ist sowohl auf Ebene der Geschäftseinheiten als auch auf Prozessebene integriert, wodurch ermöglicht wird, dass Risiken durch dokumentierte Kontrollen identifiziert, bewertet und gemindert werden. Das Management ist für die Implementierung und den Betrieb des internen Kontrollsystems verantwortlich. Global Internal Controls überwacht, testet und unterstützt beratend, um kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben. Darüber hinaus berichtet Global Internal Controls regelmäßig an den Prüfungsausschuss und die Leitungsorgane über die allgemeine Wirksamkeit der internen Kontrollen. Eine ESG-spezifische Berichterstattung wird ab 2026 schrittweise eingeführt.

Die folgenden wichtigen Überlegungen und Beiträge dienen als Leitlinien für das ESG-Risikomanagement und die internen Kontrollprozesse. Sie bilden die Grundlage für die Priorisierung und kontinuierliche Verbesserung.

• Integrität der externen Berichterstattung: Gewährleistung von Genauigkeit und Zuverlässigkeit der offengelegten ESG-Daten, mit Schwerpunkt auf quantitative und steuerungsrelevante Kennzahlen.

• Einhaltung von regulatorischen Vorschriften: Unterstützung bei der Einhaltung von relevanten lokalen, nationalen und internationalen ESG-Vorschriften und -Standards.

• Interne und externe Audits: Einbeziehung von Erkenntnissen aus Audits zur Identifizierung von ESG-bezogenen Risiken, Abweichungen und erforderlichen Korrekturmaßnahmen.

• Unternehmensweites Risikomanagement: Berücksichtigung und Ausrichtung auf ESG-bezogene Risiken und Chancen einschließlich der in der Risiko- und Chancenbewertung des Unternehmens ermittelten Maßnahmen zur Risikominderung. SIEHE Risiko- und Chancenbericht

• Stakeholder-Dialog: Berücksichtigung der Erwartungen und Anliegen unserer wichtigsten Stakeholder, darunter Investoren, Großhandelskunden, Konsument*innen, Mitarbeiter*innen und die adidas Community.

Die internen Kontrollprozesse umfassen folgende Schlüsselkomponenten:

• Risikoermittlung und -bewertung: Ermittlung potenzieller Risiken innerhalb der Kernprozesse und Bewertung ihrer Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeit unter Verwendung unserer intern abgestimmten Methodik zur Bewertung von Sicherungsrisiken. Berücksichtigt werden dabei Risiken wie Datenintegrität und -vollständigkeit, Genauigkeit von Schätzungen und Annahmen, Verfügbarkeit und Aktualität von Daten, Fehler oder Betrug, Prozess- und Systemintegrität, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, unzureichende Managementkontrolle sowie Nichterfüllung strategischer oder operativer ESG-Ziele. Anhand ihrer potenziellen Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeit werden diese Risiken bewertet und priorisiert. So stellen wir sicher, dass unser internes Kontrollsystem die wesentlichsten Risiken für die Zuverlässigkeit und Konformität unserer ESG-Offenlegungen berücksichtigt.

• Ermittlung und Bewertung der Kontrollen: Feststellung, ob die konzipierten Kontrollen den Prozesszielen entsprechen und Risiken wirksam verhindern oder aufdecken (z.B. Fehler oder Betrug, die zu wesentlichen Falschangaben in der Berichterstattung führen könnten). Werden Kontrolllücken festgestellt, bewerten wir kontinuierlich, ob es der Implementierung zusätzlicher oder verbesserter Kontrollen bedarf.

• Überwachung und Prüfung: Die Kontrollen unterliegen regelmäßigen Überwachungs- oder Prüfverfahren. Die Verantwortlichkeiten sind dabei den entsprechenden Funktionen zugewiesen und im internen Kontrollsystem formalisiert.

• Kommunikation und Berichterstattung: Integration von ESG-relevanten Risiken und Kontrolltestergebnissen in die bestehenden Berichte an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats und die Leitungsorgane, um sicherzustellen, dass sowohl risikoreiche Abweichungen als auch andere Beanstandungen behandelt und regelmäßig gemeldet werden. Der Prozess umfasst die regelmäßige Überprüfung und Integration der Ergebnisse in die relevanten Funktionen und Prozesse.

• Kontinuierliche Verbesserung: Verbesserung der Qualität und Wirksamkeit von Kontrollen im Rahmen der geplanten Revisionszyklen durch Neubewertung der regulatorischen Anforderungen, Fähigkeiten und Prozesse.

In den kommenden Jahren wird sich das interne Kontrollsystem im Zuge unseres ESG-Weges weiterentwickeln. Unsere Prioritäten sind dabei folgende:

• Risiken und Kontrolllücken aufzeigen: Wir werden weiterhin Risiken und Kontrolllücken in wichtigen Verfahren, Daten und Systemen bewerten und identifizieren, um die kontinuierliche Verbesserung unserer internen ESG-Kontrollen zu unterstützen.

• Umfang ausweiten: Wir verfolgen einen schrittweisen Ansatz zur Integration von ESG in das interne Kontrollsystem und erweitern unsere Bemühungen zur Abdeckung wesentlicher Geschäftsprozesse und Vorschriften. Dies soll im Einklang mit unserer sich weiterentwickelnden ‚ICS über ESG Prioritäten & Roadmap' erfolgen.

• Prozesse optimieren: Wir werden unser Risikomanagement und unsere internen Kontrollverfahren verbessern und optimieren, um eine höhere Effizienz und Effektivität zu erreichen.

Seit 2024 hat die interne Initiative ‚ESG Compliance Framework‘ festgestellte Lücken in Anforderungen an Fähigkeiten und Prozesse umgesetzt, um die ESG-Compliance und -Berichterstattung in den kommenden Jahren voranzutreiben. Zu diesem Zweck wurden Investitionen in Fähigkeiten getätigt, die helfen sollen, priorisierte Risiken zu mindern und Lücken in Prozessen, Systemen und Daten zu schließen.

Wir haben im Jahr 2025 die ‚ICS over ESG Priorities & Roadmap‘ definiert, um die Erreichung strategischer, regulatorischer, berichtspflichtiger und operativer ESG-Ziele zu unterstützen. Dieses Dokument wurde in Übereinstimmung mit dem Projekt ‚ESG Compliance Framework‘ und den anderen oben genannten Beiträgen entwickelt. Während der Entwurfs- und Entwicklungsphase neuer oder sich weiterentwickelnder Prozesse in priorisierten Bereichen wird beratende Unterstützung geleistet, um sicherzustellen, dass Risiken von Anfang an angemessen gemindert werden.

Die bewerteten Kontrollen werden im Anschluss in das interne Kontrollsystem integriert und können je nach den Ergebnissen der Risikobewertung und den geschäftlichen Prioritäten einer regelmäßigen unabhängigen Überwachung oder Prüfung unterzogen werden, um ihre Wirksamkeit zu bewerten. Ab 2026 werden die Ergebnisse der ESG-spezifischen internen Kontrollprüfungen in diesen Jahresbericht an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats und die Leitungsorgane integriert, der Einblicke in die Gestaltung und operative Wirksamkeit der ESG-bezogenen Kontrollen sowie einen umfassenden Überblick über alle identifizierten Ergebnisse bietet.

1 Vielfalt/Diversität wird als weit gefasster Ansatz verstanden, der neben Alter und Geschlecht auch die kulturelle Herkunft, die Nationalität, den Bildungshintergrund sowie die beruflichen Qualifikationen und Erfahrungen umfasst.

2 Ausführlichere Informationen zu den Aufsichtsratsmitgliedern sind in den nachstehenden Tabellen zum Kompetenzprofil verfügbar.

3 CO₂-äquivalente Emissionen, die einem durchschnittlichen adidas Produkt zugeschrieben werden. Berechnet durch Division der Gesamtemissionen von Scope 1, 2 und 3 (ohne Nutzungsphase) in Kilogramm CO₂e durch die Gesamtzahl der in Bezug auf die Saison Frühling/Sommer sowie Saison Herbst/Winter hergestellten Produkte. Die Berechnung erfolgt nach den international anerkanntesten Standards wie dem GHG-Protokoll (Greenhouse Gas Protocol), SBTi (Science Based Targets initiative) und PEFCR (Product Environmental Footprint Category Rules Guidance). Die Kennzahl ist Bestandteil der zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung, die einer Prüfung durch einen externen Wirtschaftsprüfer unterliegt.

4 Anteil Frauen in Führungspositionen weltweit auf Director-Ebene und höher.