2024 war ein Jahr, das die Stärke der Marke und das Potenzial des Unternehmens bestätigt hat
Bjørn, 2024 war in vielerlei Hinsicht ein spektakuläres Jahr. Wie blickst du auf das vergangene Jahr zurück?
2024 war ein Jahr, das die Stärke der Marke und das Potenzial des Unternehmens bestätigt hat. Die Wende bei den Konsumentinnen und Konsumenten kam schneller, als wir es uns erhofft hatten, was die enorme Kraft unserer Marke zeigt. Es war ein intensives Jahr, in dem unsere Leute einen fantastischen Job gemacht haben. Aber wir wissen auch, dass wir noch nicht am Ziel sind. Wir stehen gerade erst am Anfang.
Wenn du auf den Sommer des Sports zurückblickst, was war dein Lieblingsmoment?
Das ist schwierig! Zu Beginn des Jahres haben wir gesagt, dass 2024 das Jahr des Sports wird. Und ich denke, es war so gut, wie wir es uns vorgestellt haben. Die Europameisterschaft war ein fantastisches Event, mit einer tollen Stimmung in Deutschland und den Fans aus aller Welt. Die Stadien waren voll. Es war ein großartiges Turnier und auch großartig für uns. Man denke nur daran, was wir mit der deutschen Mannschaft gemacht haben, mit dem pinken Auswärtstrikot, aber auch mit dem Heimtrikot. Und all die fantastischen Aktivierungen, vor allem in Berlin. Und dann ging es nach Paris. Vor den Spielen gab es viel negative Stimmung, aber dann waren es die wahrscheinlich besten Olympischen und Paralympischen Spiele aller Zeiten. Volle Stadien, eine tolle Atmosphäre und einzigartige Austragungsstätten. Dieser Sommer hat gezeigt, wie wichtig Sport ist, denn er baut Brücken und macht Menschen glücklich. Es macht mich stolz, ein Teil davon zu sein, und es zeigt, wie wichtig adidas für die Menschen sein kann. Es war ein großartiges Jahr für den Sport.
Das Jahr 2024 war auch auf der Produktseite aufregend, denn mehrere adidas Franchises haben für Aufsehen gesorgt. Was war dein Lieblingsprodukt im vergangenen Jahr?
Da sind definitiv zu viele um nur eines zu nennen. Wir haben mit Originals begonnen, die Marke neu auszurichten. Mit unseren – wie man heute sagt – Terrace oder T-Toe Produkten. Zuerst Gazelle, dann Samba und Spezial, und schließlich Campus und SL72 – alles Schuhe, die die Geschichte der Marke verkörpern. Wenn man sich dann ansieht, was wir im Fußball mit dem Predator und dem F50 gemacht haben, und im Laufsport mit dem Adizero Evo, dem Adios Pro 4 und dem Evo SL erreicht haben. Oder unsere Anthony Edwards Signature Line im Basketball. Es gibt jetzt so viele wettbewerbsfähige Produkte, dass wir in allen Kategorien wettbewerbsfähig sein können. Wir haben definitiv die Pipeline, die wir brauchen, um die Distribution weiter auszubauen und mit dem richtigen Marketing starke Durchverkäufe zu erzielen. Die Kombination von Performance und Lifestyle, wie wir sie im Fußball mit dem Trefoil-Logo auf den Ausweichtrikots und der darauf aufbauenden Fußballkultur-Kollektion gemacht haben, ist wirklich einzigartig. Die Vergangenheit und die Gegenwart zusammenzubringen, um kulturell relevante Produkte und Geschichten zu schaffen, die aus dem Sport hervorgehen, ist etwas, was nicht viele Marken machen können. Wir können das sehr gut, und wir stehen erst am Anfang damit.
Obwohl Terrace und Campus nach wie vor sehr beliebt sind, habt ihr das Lifestyle-Angebot in den letzten Saisons erheblich erweitert. Was hat sich in den letzten zwölf Monaten verändert?
Als wir Terrace mit dem Samba, Gazelle und Spezial zurückbrachten, brachten wir einen Look zurück, der wieder eine Verbindung zwischen den Menschen und adidas hergestellt hat. Das war es, was wir brauchten, um unsere Produkte an die Füße der coolen Leuten zu bringen und damit die Marke sichtbar zu machen. Ich denke, die Art und Weise, wie wir das dann auf Campus und SL72 ausgeweitet haben, hat gut funktioniert und gezeigt, dass die Marke im Trend liegt. Wir haben eine großartige Auswahl an Klassikern, die die Menschen als Franchises erkennen werden, wenn wir sie neu auflegen. Jetzt kommen Megaride, ZX und Climacool und zusätzlich neue Silhouetten, die es bisher auf dem Markt noch nicht gab. Natürlich kann man nicht mit jeder neuen Markteinführung im Lifestyle-Bereich Erfolg haben, aber darüber mache ich mir überhaupt keine Sorgen. Und dann haben wir noch den Superstar. Der Superstar ist vielleicht am wichtigsten in den USA, wo wir ihn gerade einführen. Es wird viele Aktivierungen geben, von Pharrell bis Run DMC. Wichtig ist, dass wir durch unsere Markendynamik mehr Fläche im Einzelhandel bekommen, damit die Marke in mehr Kategorien sichtbar ist, sowohl im Lifestyle- als auch im Performance-Bereich. Ich denke, dass wir für 2025 bereits sehr gut aufgestellt sind. Wir müssen jetzt sicherstellen, dass wir das, was wir tun, auch auf 2026 und darüber hinaus übertragen. Wir haben alles was wir brauchen, um sehr erfolgreich zu sein.
Bist du zufrieden damit, wie sich die Marke jetzt auch auf der Performance-Seite präsentiert?
Ich bin zufrieden mit dem, was wir in den Showrooms sehen und was wir in der Pipeline haben. Natürlich bin ich noch nicht überall zufrieden damit, wie wir uns im Handel präsentieren. Ich würde mir wünschen, dass unsere Produkte sichtbarer wären. Aber auch das ist normal. Man kann nicht in allen Kategorien gleichzeitig für Brand Heat sorgen und den Durchverkauf steigern. Aber ich bin sehr zufrieden mit dem Fortschritt, wissend, dass wir die Distribution weiter ausbauen und mehr Sichtbarkeit erreichen müssen. Das ist natürlich von Markt zu Markt unterschiedlich, vor allem auf der Performance-Seite. Die Einstellung, mit den Produkten auf den Markt zu gehen, die für lokale Konsument*innen relevant sind, ist für uns sehr wichtig. Ich denke, wir haben jetzt die richtigen Leute in den Märkten und die richtige Produkt-Pipeline. Jetzt müssen wir nur noch sicherstellen, dass wir uns an die unterschiedlichen Bedürfnisse in den Märkten anpassen und noch bessere Beziehungen zum Handel aufbauen. Darum geht es.
Du hast adidas als globale Marke mit lokalem Mindset bezeichnet. Was genau bedeutet das und wie schafft man das Gleichgewicht zwischen global und lokal?
Die Zeiten, in denen man von einem zentralen Standort aus eine globale Kollektion aufbauen und sie überall verkaufen konnte, sind vorbei. Heutzutage gibt es deutliche Unterschiede, vor allem zwischen Europa, den USA und China, aber auch in den anderen Märkten. Eine globale Marke mit einem lokalen Mindset zu sein bedeutet, dass wir eine globale Vision für die Marke brauchen – in welchen Kategorien sollen wir vertreten sein, welche Technologien, welche Innovationen, wofür wollen wir stehen? Aber dann müssen wir auch sicherstellen, dass die Produkte und das Marketing in jedem Markt relevant sind. Wir wollen die Stärke nutzen, die uns unsere globale Präsenz mit ihren zahlreichen Ressourcen in den Bereichen Sportmarketing und Innovation bietet. Und gleichzeitig gilt es die lokalen Bedürfnisse zu erfüllen, mit unseren sehr guten lokalen Teams, die die Autorität haben, genau das zu tun, was in ihrem Markt relevant ist. Und wenn wir diese Einstellung ein Stück weit in unseren Prozessen und unserem Go-to-Market-Ansatz formal verankern können, wird das vieles einfacher machen. Denn im Moment müssen wir viele interne Regeln brechen, um dorthin zu gelangen. Aber wir haben definitiv die richtige Einstellung und die richtigen Leute.
Wir wollen die Stärke nutzen, global zu sein, aber gleichzeitig lokalen Bedürfnissen gerecht werden
Im vergangenen Jahr hat die Marke auch viele neue Partner*innen unter Vertrag genommen und einige wichtige Verträge verlängert. Was haben all diese Teams und Athlet*innen gemeinsam?
Wir haben jetzt ungefähr 5.500 Partner*innen weltweit, was zeigt, wie breitgefächert und vielfältig unsere Partnerschaften sind. Auch hier ist die richtige Mischung notwendig: Wir müssen sicherstellen, dass wir ein paar Weltstars haben, die uns globale Markenauthentizität verleihen. Zusätzlich brauchen wir in den verschiedenen Märkten Leute, die wissen, welche Partner*innen vor Ort relevant sind, was sich über die Zeit auch ändern kann. Als jemand, der im Headquarter arbeitet, sollte man nicht glauben, dass man weiß, was in allen Märkten passiert. Deshalb ist es von so entscheidender Bedeutung, überall gute und relevante Persönlichkeiten und Teams zu haben. Wir haben alle Ressourcen, wir müssen sie nur immer besser nutzen.
Viele dieser Partnerinnen und Partner triffst du im Laufe des Jahres persönlich. Gab es im letzten Jahr eine besondere Begegnung mit einer Person oder einem Team, die bei dir einen bleibenden Eindruck hinterlassen hat?
Das Privileg, so viele interessante und inspirierende Menschen zu treffen, macht meinen Job zu einem Traumjob. Es ist sehr schwer, sich für eine Begegnung zu entscheiden. Aber die All Blacks, die uns auf unserem Campus besucht haben, mit ihrem Teamgeist und diesem Mysterium, warum sie so gut sind und wie sie miteinander umgehen, haben mich als Person sehr bewegt und motiviert. Auch der Besuch der Paralympics, die Treffen mit vielen fantastischen Athleten und die vollen Stadien in Paris waren sehr emotional und beeindruckend. Wir hatten auch das Team Special Olympics Deutschland auf unserem Campus zu Gast, das hier untergebracht war und hier trainiert hat. Ihre positive Einstellung war sicher auch ein persönliches Highlight. Es ist ein riesiges Privileg, so viele unglaublich starke Persönlichkeiten kennenzulernen, nicht nur in der Art und Weise, wie sie im Wettkampf auftreten, sondern auch außerhalb des Sports.
Viele Markenpartner*innen sind in der ‚You Got This‘ Markenkampagne zu sehen. Was bedeutet die Botschaft für dich und wie beeinflusst sie, wie Konsument*innen adidas wahrnehmen?
Lange Zeit wurde Sport als etwas dargestellt, bei dem es nur ums Gewinnen geht. Und auch in vielen Kampagnen anderer Marken und vielleicht auch in Kampagnen von adidas drehte sich alles ums Gewinnen. Für uns war es wichtig, in dieser komplizierten Welt, die auf Wettbewerb ausgerichtet ist, etwas von diesem Druck herauszunehmen. Als das Team ‚You Got This‘ vorgestellt hat, war ich sofort begeistert von der Kampagne, weil ich sie für so relevant halte. Im neuesten Kapitel ‚Plus One‘ zeigen wir Sportlerinnen und Sportler zusammen mit den Menschen, die ihnen wichtig sind. Jemanden zu haben, der dich motiviert, dich unterstützt und beschützt, ist etwas, wonach wir alle suchen. Und ich denke, es zeigt adidas als Sportmarke für Menschen, die gewinnen möchten, aber auch als Sportmarke, die versteht, dass man, auch wenn man nicht gewinnt, besondere Erfahrungen im Leben sammelt – und das ist sogar noch wertvoller. Sehr gut gemacht, und ‚sehr adidas‘.
Was waren hinter den Kulissen die wichtigsten Entwicklungen innerhalb des Unternehmens, auf die du besonders stolz bist?
Es ist offensichtlich, dass wir immer noch ein ‚People Business‘ sind, in dem es also um die Menschen geht. Und wir haben viele gute Leute, die aus eigener Initiative enorme Anstrengungen unternommen haben, um adidas wieder erfolgreich zu machen. Das ist etwas, das sehr positiv zu sehen ist. Ich bin stolz darauf, dass wir wieder eine Organisation haben, die ganz klar gewinnen will. Und ich freue mich sehr, zu sehen, dass es uns nicht an Talenten mangelt. Wir müssen unsere Leute weiterhin unterstützen, damit sie sowohl in ihrer Funktion als auch in ihrem Markt erfolgreich sein können. Und das ist jetzt mein Job, ihnen die Unterstützung zu geben, um adidas wieder zu der Marke zu machen, die es sein sollte.
Und für welche Herausforderungen, intern oder extern, hast du im vergangenen Jahr die meiste Zeit und Energie aufgewendet?
Am Anfang ging es darum, die Einzelhändler davon zu überzeugen, dass wir wieder da sind. Sicherzustellen, dass die Leute glauben, dass wir wieder gewinnen können. Und dann natürlich die Botschaft, dass es besser ist, einige interne Regeln zu brechen und die Dinge anzupacken, als darauf zu warten, dass sich etwas formal ändert. Diese ‚Can-Do‘-Einstellung ist es wahrscheinlich, was adidas wieder zu einem erfolgreichen Unternehmen gemacht hat. Aber ich bin mir sicher, dass sie auch einige Leute frustriert hat, weil sie für ein gewisses Chaos sorgt. Natürlich kommt es immer auf die richtige Balance an, denn es darf nicht zu viel Chaos sein. Aber viele Regeln in unserer Organisation wurden in einem Umfeld aufgestellt, das es schon lange nicht mehr gibt. Wir haben einen gewaltigen Fortschritt gemacht, zu begreifen, was alles möglich ist und wozu wir als Organisation fähig sind. Jetzt geht es darum, unsere Arbeitsweise zu vereinfachen.
Wenn wir nach vorne schauen, wie wird sich das Jahr 2025 entwickeln? Gibt es etwas Besonderes, auf das du dich in diesem Jahr freust?
Die Aufgabe besteht natürlich darin, die Dynamik von 2024 auch ins Jahr 2025 zu bringen und durch das Jahr zu tragen. Ich glaube, dass wir die Produkte und das Marketing haben, um die Markendynamik weltweit weiter anzukurbeln. Wir müssen jetzt sicherstellen, dass wir das in den Markt bringen, was lokal relevant ist. Wenn wir das tun, bin ich zuversichtlich, dass wir mehr Distribution für unser starkes Produktsortiment erhalten werden. Natürlich wissen wir nicht, wie sich die geopolitische Lage in der Welt entwickeln wird. Aber ich bin für unsere Branche sehr positiv gestimmt. Ich denke, die Menschen werden weiterhin mehr Sport treiben und mehr für ihre Gesundheit tun. Wir wissen auch, dass die Leute Laufschuhe für den Alltag kaufen, weil sie bequem sind. Diese steigende Bedeutung von Komfort wird anhalten. Und der Lifestyle-Bereich des Markts ist natürlich auch ein großer und wachsender Teil davon. Wenn man all diese drei Dinge betrachtet, denke ich, dass die Branche viel schneller wachsen wird, als manche es für möglich halten. Und wenn wir eine Produkt-Pipeline haben, von der wir glauben, dass sie im Trend liegt, und wir die Einstellung haben, agil und lokaler zu sein, sehe ich keinen Grund, warum wir nicht erfolgreich sein sollten. Als globale Marke können wir unsere Ressourcen zwischen Märkten umverteilen und dort wachsen, wo Wachstum vorhanden ist. Das ist es, was adidas in Zukunft zur führenden Marke in vielen Märkten machen sollte.
Wir haben die Produkte und das Marketing, um die Markendynamik weltweit weiter anzukurbeln.
Als du vor zwei Jahren angefangen hast, war die Verbesserung der Beziehungen zu den Einzelhandelspartnern eine der wichtigsten Prioritäten. Hast du die Fortschritte gemacht, die du dir damals vorgenommen hast?
Ja und nein. Es hat verständlicherweise eine Weile gedauert, bis sie sich uns gegenüber wieder geöffnet haben. Und je nachdem, wo auf der Welt du hinsiehst, ging dieses Sich-Öffnen und Bereitstellen von mehr Regalfläche in unterschiedlichem Tempo vor sich. In unserem Heimatmarkt in Europa war es am einfachsten, weil wir hier unser Engagement sehr leicht demonstrieren konnten. Und natürlich hat es unseren Einzelhandelspartnern viel Vertrauen gegeben, dass wir ihnen die Produkte geliefert haben, die sie brauchten, um in einem schwierigen Marktumfeld erfolgreich zu sein. In den USA ist es natürlich schwieriger, da es dort starke lokale Marken gibt. Aber auch in den USA haben die Einzelhandelspartner angefangen, wieder an uns zu glauben, und vertreiben inzwischen mehr von unseren Produkten. Wir müssen nur etwas Geduld haben. Ich denke, dass wir weltweit jetzt den Ruf bei den Einzelhändlern haben, dass wir für sie da sind. Unsere Leute sind sehr serviceorientiert und entwickeln nun auch wieder die nötige Vertriebsmentalität. Aber natürlich gibt es andere Marken, die mehr vertreiben als wir, vor allem in den USA. Unser Ziel muss es sein, mehr Regalfläche zu bekommen, damit wir beweisen können, dass wir, wenn wir diese haben, einen besseren Durchverkauf erzielen. So können wir dann die Partnerschaften weiter stärken und das gemeinsame Geschäft weiter aufbauen. Wir sind definitiv noch nicht am Ende, wenn es darum geht, die Beziehungen zu verbessern und unsere Distribution auszubauen.
Du hast einmal gesagt, dass es buchstäblich keinen Einzelhändler auf der Welt gibt, mit dem ihr das Geschäft nicht verdoppeln könntet. Wie weit seid ihr hier inzwischen gekommen?
Natürlich gibt es heute Einzelhändler, bei denen wir uns von einem Anteil von unter 10 % auf über 20 % verbessert haben. In diesem Fall ist eine weitere Verdopplung nicht realistisch. Wenn man sich also vor Augen hält, was wir in den letzten zwei Jahren erreicht haben, ist diese Aussage wahrscheinlich nicht mehr überall gültig. Aber in sehr vielen Märkten ist es immer noch die gleiche Situation. Es gibt keinen Einzelhändler auf der Welt, bei dem wir unsere Performance nicht noch deutlich verbessern können, und es gibt viele, bei denen wir unseren Anteil noch verdoppeln können.
Es ist nun Halbzeit auf dem Weg zu einem gesunden Unternehmen im Jahr 2026. Was ist besser gelaufen als erwartet? Und gab es etwas, das länger gedauert hat als ursprünglich gedacht?
Die Marke hat sich bei den Konsument*innen schneller in eine positive Richtung entwickelt, als wir es uns erhofft hatten. Wie ich schon oft gesagt habe, braucht man manchmal etwas Glück, und manchmal kommt es ganz auf das Timing an. Und dann waren natürlich auch der Einsatz und die Einstellung unserer Leute von entscheidender Bedeutung. Ich glaube, wir sind schon ein bisschen weiter, als ich vor zwei Jahren gedacht hätte, als wir angefangen haben. Andererseits ist die Welt noch komplizierter geworden. Wenn man sich die Konflikte und Spannungen auf der ganzen Welt ansieht, wird die Welt durch sie noch schwieriger. Aber wenn wir die richtige Einstellung haben und flexibel auf Veränderungen reagieren, können wir das vielleicht sogar in einen Wettbewerbsvorteil für uns verwandeln.
Zur Halbzeit ist der Stand also besser als geplant. Wie wird deine Halbzeitrede an dein Team aussehen? Musst du die Taktik für die zweite Halbzeit ändern?
Das Wichtigste ist, dass wir nicht den Fehler machen, uns mit dem zufriedenzugeben, was wir erreicht haben, und anzufangen, das Erreichte zu verteidigen. Ich denke, dass wir die Vision haben müssen, in allen Märkten tatsächlich die Nummer 1 zu sein. Das schaffen wir vielleicht nicht überall, aber wir sollten diese Einstellung haben, weil es keinen rationalen Grund gibt, es nicht zu tun. Man denke nur an unsere 75-jährige Geschichte, all die Produktfamilien, die Technologie-Pipeline, die Ressourcen und die Reichweite, die wir als Marke und als Unternehmen haben. Wir haben also allen Grund, in allen Märkten der Welt – vielleicht mit Ausnahme der USA – das klare Ziel zu haben, die Nummer 1 zu sein. Das wird meine Halbzeitrede sein.
Gibt es etwas, das dir Sorgen bereitet, aus persönlicher oder geschäftlicher Sicht? Wie gehst du mit der erhöhten Unsicherheit um, die uns alle auf die eine oder andere Weise betrifft?
Das Schlimmste, was man in einer Organisation machen kann, ist, nicht über die schwierigen Themen zu sprechen. Ich glaube, wir haben eine Kultur geschaffen, in der wir über diese Unsicherheiten sprechen können. Wir können über alles reden. Über die Dinge, die gut funktionieren, genauso wie über das, was nicht klappt. In unserer Branche kann nicht alles, was man tut, ein Erfolg sein. Natürlich machen wir Fehler. Wir müssen viele Dinge tun und dürfen damit nicht aufhören, nur weil etwas schiefgegangen ist. Wir sollten keine Angst haben. Unsere Leute sind starke Persönlichkeiten und haben die richtige Einstellung, um Risiken einzugehen. Deshalb sage ich, dass wir – wenn wir ihnen weiterhin den richtigen Rahmen und die richtige Unterstützung geben – ein sehr, sehr gutes Unternehmen sein werden.
Wie gehst du persönlich mit einem so volatilen Umfeld und dem damit verbundenen Druck um?
Ich denke, ich habe akzeptiert, dass Ungewissheit ein Teil des Lebens ist. Wenn ich mir anschaue, was wir allein in den letzten fünf Jahren erlebt haben, gibt es Dinge, die sich niemand hätte vorstellen können. Es wird immer Dinge geben, die negativ oder unsicher sind. Aber im Großen und Ganzen habe ich das Glück, in einer Branche zu arbeiten, die ein großes Potenzial hat. Ich arbeite in einem Unternehmen, das viel Potenzial hat. Ich habe harte Zeiten erlebt, das gibt mir eine gewisse Gelassenheit. Als ich 25 war, habe ich mir viel mehr Sorgen gemacht als jetzt. Es ist also wahrscheinlich das Alter und die Erfahrung, die dafür sorgen, dass man den Druck nicht mehr so stark verspürt.
Worauf freust du dich dieses Jahr am meisten?
2025 stehen keine so großen Sportevents wie im letzten Jahr an. Es gibt aber dennoch so viele großartige Dinge, auf die man sich freuen kann, sodass ich mich nicht auf eine bestimmte Sache festlegen kann. Aus geschäftlicher Sicht freue ich mich auf die weitere kontinuierliche Verbesserung unserer Arbeit. Und ich freue mich darauf unsere Leute dabei zu beobachten, wenn sie das Gefühl haben, erfolgreich zu sein und sie das weiter motiviert und antreibt. Es ist für mich das Beste, wenn unsere Leute etwas erreichen, und man sieht, wie sie sich weiterentwickeln, weil sie erfolgreich sind.