Lernen und Leistung

WEITERBILDUNG

Wir sind davon überzeugt, dass die Fort- und Weiterbildung unserer Beschäftigten eine ausgeprägte Leistungskultur erst ermöglicht. Vor diesem Hintergrund bieten wir eine Vielzahl von Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Dazu zählen Online-Lernressourcen und interaktive Lernprogramme, mit denen die persönliche und berufliche Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten verbessert werden soll.

In diesem Jahr haben wir eine neue Plattform eingeführt, über die unsere Beschäftigten Zugang zu allen Lerninitiativen bei adidas haben. Die Lerninhalte sind auf die Entwicklungsbedürfnisse der Beschäftigten abgestimmt.

Unsere Investitionen in Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten haben sich auf den Zugang zu digitalen Lerninhalten konzentriert, beispielsweise über LinkedIn Learning, Udemy, Circus Street und die Arizona State University. Wir haben auch in eine Sprachenplattform zum Selbststudium investiert, um unsere Bemühungen um einen gleichberechtigten Zugang zur beruflichen Entwicklung noch besser zu unterstützen.

Wir haben 2021 nicht nur bei der Bereitstellung, sondern auch bei der Entwicklung von Lerninhalten zunehmend von virtuellen Möglichkeiten Gebrauch gemacht. So haben wir ein neues virtuelles Lernkonzept entwickelt und eingeführt, das die schnelle Entwicklung, Umsetzung und Bereitstellung umfangreicher Inhalte innerhalb kurzer Zeit ermöglicht. Mit diesem neuen Ansatz konnten wir beispielsweise unser Programm ‚Essentials – Think and Act Sustainably‘ einführen, zu dem sich 2021 mehr als 4.000 Beschäftigte angemeldet haben.

Die Umstellung auf virtuelle Lösungen hat nicht nur einen breiteren Personenkreis im gesamten Unternehmen erreicht, sondern auch eine noch größere Vielfalt an Gedanken, Erlebnissen und Kenntnissen in den Lerngruppen hervorgebracht. So konnte ein Erfahrungsaustausch auf allen Ebenen stattfinden. Wir konnten insgesamt eine verstärkte Nutzung unserer digitalen Lernwerkzeuge, aber auch anderer Lernangebote bei adidas feststellen, was zu einem deutlichen Anstieg der Schulungszeiten führte. 

INFORMELLES LERNEN UND MENTORING

Weitere Investitionen erfolgten in den Bereichen Networking und informelles Lernen. In Partnerschaft mit ‚Ten Thousand Coffees‘ haben wir beispielsweise ein virtuelles adidas Café eingerichtet, in dem Kontakte geknüpft werden können und ‚Peer-to-Peer‘-Lernen ermöglicht wird.

Anfang des Jahres haben wir auch unser internes adidas ‚Mentoring-Programm‘ (,aMP‘) neu aufgelegt, um den Entwicklungsbedürfnissen unserer Beschäftigten gerecht zu werden. Bei ‚aMP‘ handelt es sich um ein auf Eigeninitiative basierendes Programm, das allen Beschäftigten von adidas offensteht, um mit Mentor*innen und Mentees außerhalb ihres Arbeitsorts und/oder ihrer Funktion in Kontakt zu treten, voneinander zu lernen und gemeinsam zu wachsen.

Darüber hinaus wurde im Jahr 2021 der im Jahr 2017 gestartete ,CEO Mentoring Circle‘ zum ,Board Mentoring Circle‘ erweitert. Im Rahmen dieses Programms investieren die Vorstandsmitglieder von adidas ihre Zeit in die Förderung ausgewählter und aufstrebender Führungskräfte in unserem Unternehmen.

2021 haben wir zudem mit dem ehemaligen Leichtathleten Edwin C. Moses ein Mentoring-Pilotprojekt durchgeführt. Ziel war es, die Fähigkeit ausgewählter Teilnehmenden dahingehend zu stärken, unsere kulturellen Bestrebungen zu unterstützen. Bei den Teilnehmenden handelte es sich um eine kleine und vielfältige Gruppe von Führungskräften mit hohem Potenzial aus ganz Nordamerika. Im Jahr 2022 wird diese Initiative auf eine größere Gruppe innerhalb des gesamten Unternehmens ausgeweitet.

LEISTUNGSMANAGEMENT

Mit #MYBEST verfügt adidas über ein weltweites Konzept, um die Mitarbeiterleistung zu fördern und um Spitzenleistungen im Unternehmen weiter voranzubringen. #MYBEST beruht auf vier Elementen und vereint regelmäßige konstruktive Gespräche (,Touch Base‘) zwischen Beschäftigten und Führungskräften, regelmäßiges Feedback für Kolleg*innen und Vorgesetzte sowie vierteljährliche Zielsetzung und ‑beurteilung. Zweimal pro Jahr¹ finden formale Leistungsbewertungen statt, wobei die Weiterentwicklung bei den monatlichen Gesprächen im Mittelpunkt steht. Für die Weiterentwicklung von #MYBEST ist die Meinung der Beschäftigten von zentraler Bedeutung. Im Jahr 2021 haben wir neue Instrumente eingeführt, mit denen wir die Leistungs- und Potenzialbewertung gerechter gestalten können. Außerdem haben wir unseren Führungskräften weitere Unterstützung für das Führen relevanter Leistungsgespräche geboten. Im August wurde unsere neue Mitarbeiterstrategie mit einem Fokus auf Leistung gestartet. Im vierten Quartal 2021 haben wir eine Überprüfung unseres Konzepts zur Förderung der Mitarbeiterleistung begonnen, um unsere neuen Werte mit einzubeziehen. Diese Überprüfung wird im Jahr 2022 fortgesetzt und wird die Zukunft von Leistung bei adidas zum Thema haben.

VERGÜTUNG

Prinzipien unserer Strategie für Vergütung und Anerkennung: Das Hauptaugenmerk der adidas ,Total Rewards & Recognition‘-Strategie liegt darauf, Beschäftigte durch Programme für Vergütung, Sozialleistungen und Anerkennung zu gewinnen, zu binden und zu motivieren. Diese Programme müssen integrativ, zweckmäßig und wettbewerbsfähig sein, damit die strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden können. Um den Ansatz zu Vergütung und Anerkennung bei adidas weiter zu verbessern, werden wir unser Konzept im Jahr 2022 umfassend überprüfen.

Vergütung: Wir achten bei der Vergütung unserer Beschäftigten darauf, dass ihre Vergütung fair und gerecht für ihre jeweilige Rolle ist. Gleichzeitig ist uns unsere Kultur der Honorierung von Leistung wichtig. Unterstützt wird dies durch die adidas ,Total Compensation Management‘-Philosophie und die Entwicklung einer internen Job-Architektur. Damit sollen fundierte Entscheidungen in Bezug auf die Vergütung getroffen werden. Dabei werden externe Marktreferenzdaten sowie interne Gleichbehandlung ebenso einbezogen wie Fähigkeit, Erfahrung und Verantwortung der Beschäftigten.

Zu den verschiedenen variablen Vergütungskomponenten und Zusatzleistungen für unsere Beschäftigten gehören:

• Kurzfristiges Anreizprogramm (‚Short-Term Incentive‘, ,STI‘)
• Gewinnbeteiligungsprogramm – ‚Champions-Bonus‘ (Deutschland)
• Langfristiges Anreizprogramm (‚Long-Term-Incentive-Plan‘, ,LTIP‘) für das leitende Management

Sozialleistungen: Bei adidas sind die meisten Sozialleistungen standortspezifisch und richten sich nach den regionalen Gegebenheiten und Bedürfnissen sowie den gesetzlichen Anforderungen. Hierzu gehören 401(k)-Pensionspläne (USA) und Lebensarbeitszeitkonto sowie adidas Altersvorsorgeprogramm (Deutschland). Wir sind ein weltweit tätiges Unternehmen, dessen kulturelle Vielfalt sich auch in unseren Sozialleistungen widerspiegelt. Die Programme können in den einzelnen Ländern unterschiedlich sein, folgen aber einem festgelegten weltweiten Standard. Dies ermöglicht vergleichbare Leistungen, die durch Flexibilität und Technologie unterstützt werden.

Grenzüberschreitende Beschäftigung: adidas investiert in internationale Entsendungen von Beschäftigten, um regionale Qualifikationslücken zu schließen, Wissenstransfer zu ermöglichen, Talente zu entwickeln, eine vielfältigere Belegschaft aufzubauen, die Standortstrategie zu unterstützen und unsere Unternehmenskultur des Lernens zu fördern. Unser Ziel bei der grenzüberschreitenden Beschäftigung ist es, ‚Own the Game‘ durch die gewünschte Mobilität von Talenten zu ermöglichen, wobei sowohl das Mitarbeitererlebnis optimiert als auch die Unternehmensziele umgesetzt werden sollen. Zur Unterstützung dieses Ziels hat adidas im Juni 2021 eine neue globale Richtlinie für grenzüberschreitende Beschäftigung eingeführt.

Mitarbeiteraktienprogramm: Die Teilnahme am Mitarbeiteraktienprogramm steht Beschäftigten in Deutschland, USA, den Niederlanden, China, Taiwan und Hongkong offen, sodass weltweit fast die Hälfte aller Beschäftigten (ausgenommen Einzelhandel) teilnahmeberechtigt sind. Im Jahr 2021 haben 5.230 Beschäftigte an diesem Programm teilgenommen (2020: 5.400).