Strategie

Im Leben von immer mehr Menschen gewinnt Sport zunehmend an Bedeutung – sowohl auf als auch neben dem Spielfeld. Wir sind daher in einer äußerst attraktiven Branche tätig und nutzen unser tiefes Verständnis für die Konsument*innen und die Authentizität der Marke adidas, um neue Maßstäbe bei Produkten, Erlebnissen und Services zu setzen. Wir tun dies im Rahmen unserer Strategie ‚Own the Game‘, die es uns ermöglicht, die Beschleunigung struktureller und vorteilhafter Langzeittrends voll für uns zu nutzen.

UNSER UNTERNEHMENSZWECK: DURCH SPORT KÖNNEN WIR LEBEN VERÄNDERN

Wir werden immer danach streben, die Grenzen des Menschenmöglichen zu verschieben, Menschen für den Sport zu begeistern, sie durch den Sport zu vereinen und eine nachhaltigere Welt zu schaffen.

UNSERE MISSION: DIE WELTWEIT BESTE SPORTARTIKELMARKE SEIN

Wir sind die ‚Besten‘, wenn wir als glaubwürdiger, inklusiver und nachhaltiger Marktführer in jeder strategischen Kategorie in Bezug auf Marktanteile langfristig an erster oder zweiter Stelle stehen.

UNSERE HALTUNG: ‚IMPOSSIBLE IS NOTHING‘

Wir sind rebellische Optimisten voller Tatendrang. Gemeinsam wollen wir die Zukunft gestalten. Wo andere nur das Unmögliche sehen, steckt für uns die Welt voller Möglichkeiten.

NEUE STRATEGIE BIS 2025: ‚OWN THE GAME‘

Unsere Strategie bis zum Jahr 2025 heißt ‚Own the Game‘ und ist tief im Sport verwurzelt. Sport ist die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft von adidas. ‚Own the Game‘ stellt die Konsum­ent*innen in den Mittelpunkt unseres gesamten Handelns und wird durch die Menschen, die bei adidas arbeiten, mit Leben gefüllt. Unser strategischer Fokus liegt darauf, die Glaubwürdigkeit unserer Marke zu steigern, Konsumentenerlebnisse auf eine neue Ebene zu heben und die Grenzen des Möglichen im Bereich Nachhaltigkeit zu verschieben. Die Umsetzung dieser Strategie wird durch unsere innovative Denkweise bezogen auf alle Aspekte des Geschäfts sowie unsere digitale Transformation ermöglicht. ‚We own the game‘ – wir beherrschen das Spiel – und werden signifikantes Wachstum generieren.

KONSUMENTINNEN UND KONSUMENTEN

Unsere Konsument*innen stehen im Mittelpunkt von ‚Own the Game‘. Sie sind es, die durch ihre Präferenzen und ihr Verhalten strukturelle Trends in unserer Branche prägen. Sie wollen ein aktives und gesundheitsbewusstes Leben führen und Sport mit Lifestyle kombinieren. Sie sind ‚Digital Natives‘ und machen Nachhaltigkeit aus Überzeugung zu ihrer Priorität. ‚Own the Game‘ greift diese konsumentenfokussierten Chancen auf und bringt neue hervor. Indem wir unseren Unternehmens­zweck ,Durch Sport können wir Leben verändern‘ weiter mit Leben füllen, wird uns ‚Own the Game‘ bis zum Jahr 2025 nicht nur zu überproportionalem Umsatzwachstum verholfen, sondern auch die Beziehung zu unseren Konsument*innen vertieft haben.

MITARBEITENDE

Um unsere fünfjährige Strategie erfolgreich umzusetzen, befähigen wir unsere Beschäftigten dazu, das Spiel ganz im Sinne von ‚Own the Game‘ zu bestimmen. Unsere Mitarbeiterstrategie baut auf drei wesentlichen Säulen auf: ,Leadership, Betterment und Performance‘ (,Führung, Weiter­entwicklung und Leistung‘). Untermauert werden diese durch die Werte ,Diversity, Equity, and Inclusion‘ (,Vielfalt, Gleichstellung und Inklusion‘).

• ‚Leadership‘: Wir entwickeln unsere Beschäftigten dahingehend, auf allen Ebenen der Organisation Führungskompetenz zu zeigen und andere zu befähigen und zu inspirieren, sodass alle in unserem Unternehmen die ihnen gebotenen Chancen wahrnehmen können. Indem sie Verantwortung übernehmen, Mut zeigen und Innovation vorantreiben, können unsere Beschäftigten das Spiel beherrschen.
• ‚Betterment‘: Wir streben danach, die strategischen Fähigkeiten aufzubauen, die notwendig sind, um unsere Strategie umzusetzen. Das erreichen wir, indem wir ein Mitarbeitererlebnis schaffen, das Talente anzieht und relevante Lernmöglichkeiten und Karrierepfade bereithält, um Beschäftigte durch Kompetenzerweiterung oder Neuqualifikation gut für die Zukunft aufzustellen.
• ‚Performance‘: Wir entwickeln unsere Philosophie des Leistungsmanagements weiter, um klar zu demonstrieren, dass wir auf Sieg spielen, unsere Werte leben, eine starke Feedback-Kultur integrieren und herausragende Einzel- sowie Teamergebnisse anerkennen wollen.
• ‚Diversity, Equity, and Inclusion‘: Wir wollen für alle unsere Beschäftigten gleiche Start­bedingungen bieten und sicherstellen, dass allen im Team gleichwertige Karriere­möglich­keiten offenstehen. Unter anderem haben wir uns dazu verpflichtet, unseren Anteil an Frauen in Führungspositionen auf Director-Ebene und höher bis 2025 weltweit auf über 40 % zu steigern.

GLAUBWÜRDIGKEIT

Aufgrund ihrer Glaubwürdigkeit in den Bereichen Sport und Kultur nimmt unsere Marke eine führende Position ein. Um unsere Konsument*innen auch in Zukunft mit innovativen und unserer Mission entsprechenden Konzepten zu begeistern, schärfen wir unser Markenprofil, verbessern unser Produktangebot und nutzen Partnerschaften, um unsere Glaubwürdigkeit gegenüber den Konsument*innen noch weiter zu steigern.

• Sport: Wir richten den Fokus auf die wichtigsten Sportkategorien: Fußball, Training, Running und Outdoor. Fußball ist die wichtigste Sportart in Bezug auf Zuschauerzahlen. Running, Training und Outdoor haben die höchste Beteiligung. Produkte dieser Kategorien sind für den Sport konzipiert und werden beim Sport getragen.
• ‚Lifestyle‘: Um kommerziell die größtmögliche Chance für adidas zu nutzen, optimieren wir unsere Markenarchitektur und haben mit ‚Sportswear‘ ein neues Konsumentenkonzept eingeführt. Die Produkte in dieser Kategorie finden ihren Ursprung im Sport, werden aber für Mode- und Lifestyle-Zwecke getragen. Gleichzeitig haben wir Originals-Produkte, die vom Sport inspiriert und auf der Straße getragen werden, durch erstklassiger Materialen und Verarbeitung in das Premiumsegment expandiert.
• ‚Women’s‘: Wir setzen einen kategorieübergreifenden Plan zur Entwicklung erstklassiger Produkte für Frauen um. Durch unser Mitgliedschaftsprogramm optimieren wir das Konsumentenerlebnis für Frauen weiter, um zu ihrer unverzichtbaren Sportmarke zu werden. Unser Ziel ist es, zwischen 2021 und 2025 in unserem ‚Women’s‘-Geschäft ein währungs­bereinigtes, durchschnittliches Umsatzwachstum im mittleren Zehnprozentbereich pro Jahr zu erzielen und damit den Anteil von ‚Women’s‘ an unserem Gesamtgeschäft deutlich zu erhöhen.
• Partnerschaften: Wir steigern unsere Glaubwürdigkeit, indem wir die Kraft, Authentizität und Reichweite unserer Partnerschaften nutzen. Wir erweitern unser Partnerportfolio, in dem bereits Persönlichkeiten wie Beyoncé, Jerry Lorenzo, Kanye West, Pharrell Williams, Stella McCartney oder Yohji Yamamoto vertreten sind. Diese werden auch in Zukunft eine wesentliche Rolle dabei spielen, unsere Konsument*innen im ‚Lifestyle‘-Bereich zu begeistern. Zudem nutzen wir unsere Partnerschaften mit den größten Ikonen des Sports, sei es mit Teams wie Bayern München oder Real Madrid, Athlet*innen wie Lionel Messi oder Mikaela Shiffrin oder Veranstaltungen wie dem Boston oder Berlin Marathon.

KONSUMENTENERLEBNIS

Um langfristige Beziehungen zu unseren Konsument*innen aufzubauen, wollen wir sie begeistern und ihnen mehr Einflussmöglichkeiten geben. Das erreichen wir, indem wir ein personalisiertes Konsumentenerlebnis schaffen – sowohl im digitalen als auch im stationären Handel. Vor diesem Hintergrund beschleunigen wir unsere Transformation in ein Direct-to-Consumer-(‚DTC‘-)ge­steuertes Geschäftsmodell mit dem Fokus auf Mitgliedschaft.

• Mitgliedschaft: Mit Einführung des Mitgliedschaftsprogramms im Jahr 2018 haben wir die Grundlage geschaffen, unseren wichtigsten Konsument*innen ein personalisiertes Erlebnis zu bieten. Über eine Mitgliedschaft belohnen wir sowohl das Engagement als auch die Einkaufs­aktivitäten unserer Konsument*innen, indem wir ihnen unter anderem exklusive Hype-Produkte, den Zugang zu Produkteinführungen oder die Teilnahme an speziellen Veran­staltungen anbieten. Wir wollen dies nun auf die nächste Ebene heben und die Anzahl unserer Mitglieder bis 2025 auf etwa 500 Millionen steigern. Im Jahr 2021 haben wir die Anzahl der Mitglieder auf 240 Millionen gesteigert und sind auf gutem Weg, unser Ziel für 2025 zu erreichen.
• DTC-gesteuert: E‑Commerce bleibt unsere wichtigste Verkaufsplattform. So werden sowohl unsere Online-Plattform adidas.com als auch die adidas App an allen relevanten Berührungs­punkten für unsere Konsument*innen verbessert und noch ansprechender gestaltet. Unser E‑Commerce-Geschäft soll bis zum Jahr 2025 voraussichtlich 8 Mrd. € bis 9 Mrd. € unseres Umsatzes ausmachen. 2021 haben wir ein Niveau von 3,942 Mrd. € erreicht. Auch wenn der E‑Commerce an erster Stelle unserer DTC-Strategie steht, spielen unsere stationären Geschäfte weiterhin eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, die Konsument*innen auf physischer und emotionaler Ebene an unsere Marke zu binden. Unsere Einzelhandelskonzepte werden mit allen Möglichkeiten des Omni-Channel-Vertriebs digitalisiert. Das DTC-Geschäft, das sowohl unseren E‑Commerce als auch unsere stationären Geschäfte umfasst, soll bis zum Jahr 2025 in etwa die Hälfte des Unternehmensumsatzes ausmachen. Im Jahr 2021 hat unser DTC-Geschäft 38 % des Gesamtumsatzes ausgemacht. Zudem werden wir nach dem Prinzip ‚Win with the Winners‘ unsere starken Beziehungen zu sorgfältig ausgewählten Großhandelspartnern nutzen, um den Konsument*innen ein holistisches Einkaufserlebnis zu bieten, egal, an welchem Ort der Einkauf stattfindet.
• Key Citys: Wir haben unser bestehendes Portfolio an sogenannten Key Citys erweitert. Zu Tokio, Schanghai, Paris, London, New York und Los Angeles kommen die Metropolen Mexiko-Stadt, Berlin, Moskau, Dubai, Peking und Seoul hinzu. Diese Städte stellen das lebendige Zentrum unserer globalen Konsumentenerlebnisse dar und setzen Maßstäbe für den Rest der Welt. Gleichzeitig bieten sie mit Blick auf die anhaltende Urbanisierung auch kommerzielle Chancen.
• Strategische Märkte: Wir legen den Fokus auf die Märkte China, Nordamerika und EMEA, um begeisternde Konsumentenerlebnisse bieten zu können. Wir verfolgen dabei einen maßge­schneiderten Ansatz, der lokale Trends aufgreift. Unser Ziel ist es, Marktanteile in allen drei strategischen Märkten zu gewinnen, die bis 2025 zusammen rund 90 % des Umsatzwachstums ausmachen sollen.

NACHHALTIGKEIT

Nachhaltigkeit ist bereits seit über zwei Jahrzehnten ganzheitlich und fest in unserem Geschäfts­modell verankert. Dies reflektiert unmittelbar unseren Unternehmenszweck ,Durch Sport können wir Leben verändern‘. Wir bringen den Wandel im Bereich Nachhaltigkeit weiter voran und gehen von wirkungsvollen Einzelinitiativen über zu einem umfassenden, auf den Verbraucher ausgerichteten Programm mit einem umfangreichen Nachhaltigkeitsangebot.

• Unser Angebot: Wir verschieben die Grenzen unseres nachhaltigen Angebots immer weiter, damit die Konsument*innen aus einem einzigartigen und umfassenden Angebot wählen können. Bis zum Jahr 2025 werden neun von zehn unserer Artikel nachhaltig sein. Dazu gehört, jeden unserer Artikel in eines von drei von uns definierten Nachhaltigkeitskonzepten zu überführen: Sie werden entweder aus recycelten Materialien gefertigt, kreislaufwirtschaftlich verarbeitet (‚Made to be Remade‘) oder enthalten regenerative Materialien. Nachhaltig sind für uns Artikel, die aufgrund der verwendeten Materialien Umweltvorteile gegenüber herkömmlichen Artikeln haben, d.h. – in erheblichem Maße – aus ökologisch bevorzugten Materialien hergestellt sind.
• Unsere Vorgehensweise: Wir setzen uns dafür ein, den CO₂e-Fußabdruck unseres Produkt­angebots zu reduzieren mit dem Ziel, bis zum Jahr 2050 klimaneutral zu sein. Um dies zu erreichen, setzen wir Initiativen im Hinblick auf Null-CO₂e-Emissionen an unseren Stand­orten um und fördern Umweltprogramme entlang der gesamten Wertschöpfungskette in enger Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern.
• Unsere Kommunikation: Wir berichten bewusst über unsere Anstrengungen, Produkte aus regenerativen Materialien und mit geringer Umweltauswirkung herzustellen. Um unsere Konsument*innen dazu zu bewegen, nachhaltigere Entscheidungen zu treffen, kommunizieren wir klar und konsistent, mit einfachen Maßnahmen, die es leicht machen, unsere Ziele und Fortschritte nachzuvollziehen.

INNOVATION UND DIGITAL

Zwei sogenannte ‚Strategic Enablers‘ verhelfen uns zum Erfolg. Dies ist zum einen die Anwendung einer umfassenden innovativen Denkweise bezogen auf alle Aspekte unseres Geschäfts, und zum anderen das Profitieren von einer auf Schnelligkeit und Flexibilität basierenden Digitalisierung entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette. Diese ‚Strategic Enablers‘ sind maßgeblich für die Umsetzung der drei strategischen Fokusbereiche Glaubwürdigkeit, Konsumentenerlebnis und Nachhaltigkeit, die darauf ausgerichtet sind, das Augenmerk noch stärker auf unsere Konsum­ent*innen zu legen und Wachstum voranzutreiben.

FINANZZIELE BIS 2025

Unsere Strategie ‚Own the Game‘ ist darauf ausgelegt, Wachstum bei Umsatz, Profitabilität und Cashflow zu erzielen. Dies schafft wiederum langfristigen Mehrwert für unsere Aktionär*innen. Daher konzentrieren wir uns darauf, Faktoren, die wir selbst steuern können, strikt zu managen und umzusetzen:

• Umsatzwachstum über dem Branchendurchschnitt: Es ist unser Ziel, den währungsbereinigten Umsatz in dem Zeitraum zwischen 2021 und 2025 um durchschnittlich 8 % bis 10 % pro Jahr zu steigern, wobei 2021 das Basisjahr ist.
• Weitere Steigerung von Bruttomarge und operativer Marge: Wir rechnen damit, bis zum Jahr 2025 unsere Bruttomarge auf 53 % bis 55 % und unsere operative Marge auf 12 % bis 14 % steigern zu können.
• Nachhaltige Gewinnsteigerung: Wir gehen davon aus, den Gewinn aus fortgeführten Geschäfts­bereichen in dem Zeitraum zwischen 2021 und 2025 um durchschnittlich 16 % bis 18 % pro Jahr steigern zu können, wobei 2021 das Basisjahr ist.
• Investitionen in zukünftiges organisches Wachstum: Wir streben an, 3 % bis 4 % des Umsatzes jährlich als Investitionsausgaben in unser Geschäft zurückzuführen.
• Attraktive Rendite für unsere Aktionär*innen: Basierend auf dem deutlichen Wachstum von Umsatz und Profitabilität werden wir bis zum Jahr 2025 einen signifikanten kumulativen Free Cashflow generieren. Ein Großteil davon – zwischen 8 Mrd. € und 9 Mrd. € – wird unseren Aktionär*innen durch eine konsequente Dividendenauszahlung zwischen 30 % und 50 % des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen sowie durch Aktienrückkäufe zurückgegeben. Im Jahr 2021 haben wir Aktien im Wert von 1 Mrd. € zurückgekauft. Einschließlich der Dividenden­ausschüttung von 585 Mio. € im Mai haben wir so während des ersten Jahres von ‚Own the Game‘ fast 1,6 Mrd. € an unsere Aktionär*innen zurückgegeben.

Als führendes Unternehmen in unserer Branche mit einer starken Strategie sind wir für die kommenden Jahre sehr gut aufgestellt.