Strategie

Im Leben vieler Menschen gewinnt Sport zunehmend an Bedeutung – sowohl auf als auch neben dem Spielfeld. Wir sind daher in einer äußerst attraktiven Branche tätig und nutzen unser tiefes Verständnis für den Konsumenten und die Authentizität der Marke adidas, um neue Maßstäbe bei Produkten, Erlebnissen und Services zu setzen. Wir tun dies im Rahmen unserer Strategie, die es uns ermöglicht, die Beschleunigung struktureller und vorteilhafter Langzeittrends voll für uns zu nutzen.

Strategie: ‚Creating the New‘ – ein Rückblick

‚Creating the New‘ war unsere Strategie von 2015 bis zum Ende des Jahres 2020. Im Mittelpunkt von ‚Creating the New‘ stand das Ziel, Umsatz und Gewinn weiter zu steigern, indem wir die Attraktivität unserer Marke deutlich erhöhen – eine Strategie, die sich als sehr erfolgreich erwiesen hat.

Wir waren auf dem besten Weg, unsere Finanzziele für das Jahr 2020 zu erreichen, nachdem wir diese innerhalb des Strategiezyklus zweimal erhöht hatten. Dies spiegelt sich in den Ergebnissen des Unternehmens für den Zeitraum 2015 bis 2019 vor Ausbruch der Coronavirus-Pandemie wider:

• Umsatz: Währungsbereinigter Umsatzanstieg zwischen 2015 und 2019 um durchschnittlich 12 % pro Jahr, entsprechend unserer Zielsetzung von März 2018 von 10 % bis 12 % zwischen 2015 und 2020 (ursprüngliche Zielsetzung von März 2015: Umsatzwachstum im hohen einstelligen Bereich).
• Operative Marge: Verbesserung der operativen Marge auf 11,3 % im Jahr 2019, entsprechend unserer Zielsetzung von März 2018 von bis zu 11,5 % bis 2020 (ursprüngliche Zielsetzung von März 2015: ca. 10 %).
• Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen: durchschnittliche Wachstumsrate von 28 % pro Jahr im Zeitraum von 2015 bis 2019, oberhalb unserer Zielsetzung von März 2018 von 22 % bis 24 % zwischen 2015 und 2020 (ursprüngliche Zielsetzung von März 2015: ca. 15 %).

Die Auswirkungen der globalen Coronavirus-Pandemie haben letztlich dazu geführt, dass die Finanzziele des Unternehmens für das Jahr 2020 nicht erreicht worden sind. Unabhängig davon haben wir die Umsetzung der im März 2015 vorgestellten drei strategischen Säulen (Schnelligkeit, Städte und Open Source) unserer Strategie ‚Creating the New‘ bis zum Ende des Strategiezyklus weiter vorangetrieben. Infolgedessen haben wir es geschafft, neue ikonische Produktfamilien wie Ultraboost und NMD zu etablieren. Außerdem haben wir innovative Konzepte etabliert und skaliert, die es bis dahin in unserer Branche nicht gab. Dazu zählen wegweisende Partnerschaften mit Parley for the Oceans und Carbon sowie kreative Kooperationen mit Kanye West, Pharrell Williams und Beyoncé. Wir konnten zudem kürzere Vorlaufzeiten durch ‚Speed-enabled‘-Kollektionen erreichen und in unseren Key Citys ein geschlossenes Ökosystem für Konsumenten erschaffen.

Die Erfüllung unseres im März 2017 eingeführten ‚Acceleration Plan‘ zur beschleunigten Umsetzung von ‚Creating the New‘ hatte zum Ergebnis, dass Reebok wieder profitabler wurde. Darüber hinaus haben wir das CCM Hockey Geschäft veräußert, adidas in Nordamerika signifikant gestärkt, unsere Prozesse im Rahmen von ONE adidas konsequent standardisiert sowie die digitale Transformation des Unternehmens erfolgreich angestoßen. Letztere führte zu einem überproportionalen Wachstum des E‑Commerce-Geschäfts von adidas, das im Jahr 2020 einen Umsatz in Höhe von mehr als 4 Mrd. € generierte – mehr als das Doppelte als ursprünglich im März 2015 angestrebt. Die zahlreichen Erfolge dieser Initiativen bilden das Fundament, auf dem unsere neue Strategie für den Zeitraum bis 2025 aufbaut – fest verankert in unserem Unternehmenszweck, unserer Mission und unserer Haltung.

Unser Unternehmenszweck: Durch Sport können wir Leben verändern

Wir werden immer danach streben, die Grenzen des Menschenmöglichen zu verschieben, Menschen für den Sport zu begeistern und sie dadurch zu vereinen sowie eine nachhaltigere Welt zu schaffen.

Unsere Mission: Die weltweit beste Sportartikelmarke sein

Wir sind die ‚Besten‘, wenn wir als glaubwürdiger, inklusiver und nachhaltiger Marktführer in jeder strategischen Kategorie in Bezug auf Marktanteile langfristig an erster oder zweiter Stelle stehen.

Unsere Haltung: ‚Impossible is nothing‘

Wir sind rebellische Optimisten voller Tatendrang. Wir wollen gemeinsam eine bessere Zukunft gestalten. Wo andere nur das Unmögliche sehen, steckt für uns die Welt des Sports und der Kultur voller Möglichkeiten.

Neue Strategie bis 2025: ‚Own the Game‘

Unsere Strategie bis zum Jahr 2025 heißt ‚Own the Game‘. ‚Own the Game‘ ist tief im Sport verwurzelt. Sport ist adidas‘ Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. ‚Own the Game‘ stellt den Konsumenten in den Mittelpunkt unseres gesamten Handelns und wird durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Leben gefüllt. Unser strategischer Fokus liegt darauf, die Glaubwürdigkeit unserer Marke zu steigern, Konsumentenerlebnisse auf eine neue Ebene zu heben und die Grenzen des Möglichen im Bereich Nachhaltigkeit zu verschieben. Die Umsetzung dieser Strategie wird durch unsere innovative Denkweise bezogen auf alle Aspekte des Geschäfts und unsere digitale Transformation ermöglicht. ‚We own the game‘ – wir beherrschen das Spiel – und werden signifikantes Wachstum generieren.

Konsumenten

Unsere Konsumenten stehen im Mittelpunkt von ‚Own the Game‘. Sie sind es, die strukturelle Trends in unserer Branche durch ihre Präferenzen und ihr Verhalten prägen. Sie wollen ein aktives und gesundheitsbewusstes Leben führen und Sport mit Lifestyle kombinieren. Sie sind ‚Digital Natives‘ und machen Nachhaltigkeit aus Überzeugung zu ihrer Priorität. ‚Own the Game‘ hat das Potenzial, eben diese konsumentenfokussierten Chancen aufzugreifen und darüber hinaus neue Chancen im Sinne der Konsumenten zu schaffen. Indem wir unseren Unternehmenszweck, durch Sport Leben verändern zu können, weiter mit Leben füllen, wird uns ‚Own the Game‘ bis zum Jahr 2025 nicht nur zu überproportionalem Umsatzwachstum verholfen, sondern auch die Beziehung zu unseren Konsumenten vertieft haben.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Um unsere fünfjährige Strategie erfolgreich umzusetzen, werden wir konsequent in unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren. Wir werden sicherstellen, über die benötigten Fähigkeiten zur Nutzung strategischer Chancen zu verfügen. Dazu werden wir Talente gewinnen, entwickeln und im Unternehmen halten. Weiterhin werden wir im Zuge unserer Bestrebungen, ein noch inklusiveres und vielfältigeres Unternehmen zu werden Chancengleichheit für alle Beschäftigten sicherstellen. Zudem werden wir unser einzigartiges Arbeitsumfeld nutzen, das den Konsumenten in den Mittelpunkt unseres gesamten Handelns stellt.

Glaubwürdigkeit

Aufgrund ihrer Glaubwürdigkeit in den Bereichen Sport und Kultur nimmt unsere Marke eine führende Position ein. Um unsere Konsumenten auch in Zukunft mit innovativen und im Einklang mit unserer Mission stehenden Konzepten zu begeistern, werden wir unser Markenprofil noch klarer gestalten, unser Produktangebot verbessern und Partnerschaften nutzen, um unsere Glaubwürdigkeit bei Konsumenten zu steigern.

• Sport: Wir werden dazu übergehen, uns auf die wichtigsten Sportkategorien zu konzentrieren: Fußball, Training, Running und Outdoor. Fußball ist die wichtigste Sportart in Bezug auf Zuschauerzahlen. Running, Training und Outdoor haben dagegen die höchste Sportbeteiligung. Produkte dieser Kategorien sind für den Sport konzipiert und werden beim Sport getragen.
• Lifestyle: Um kommerziell die größtmögliche Chance für adidas zu nutzen, optimieren wir unsere Markenarchitektur und stellen mit ‚Sportswear‘ ein neues Konsumentenkonzept vor. Die Produkte in dieser Kategorie finden ihren Ursprung im Sport, werden aber für Mode- und Lifestyle-Zwecke getragen. Gleichzeitig werden wir mit ‚Originals‘, das vom Sport inspiriert und auf der Straße getragen wird, durch erstklassige Herstellungsprozesse und Materialen in das Premiumsegment expandieren.
• Women‘s: Wir werden einen kategorieübergreifenden Plan zur Entwicklung erstklassiger Produkte umsetzen. Durch unser Mitgliedschaftsprogramm werden wir das Konsumentenerlebnis für Frauen noch besser gestalten, um so zu ihrer unverzichtbaren Sportmarke zu werden. Unser Ziel ist es, bis zum Jahr 2025 in unserem Women‘s-Geschäft ein währungsbereinigtes Umsatzwachstum im mittleren Zehnprozentbereich pro Jahr zu erzielen und damit den Anteil von Women‘s an unserem Gesamtgeschäft deutlich zu erhöhen.
• Partnerschaften: Wir wollen unsere Glaubwürdigkeit steigern, indem wir die Kraft, Authentizität und Reichweite unserer Partnerschaften nutzen. Wir werden unser Partnerportfolio erweitern. Beyoncé, Kanye West, Stella McCartney und Pharrell Williams werden auch weiterhin eine wesentliche Rolle dabei spielen, unsere Konsumenten im Lifestyle-Bereich zu begeistern. Wir werden unsere Partnerschaften mit den größten Ikonen des Sports weiterhin nutzen, sei es mit Teams wie Bayern München oder Real Madrid, Athleten wie Lionel Messi oder Mikaela Shiffrin oder Veranstaltungen wie dem Boston oder dem Berlin Marathon.

Konsumentenerlebnis

Um langfristige Beziehungen zu unseren Konsumenten aufzubauen, wollen wir sie begeistern und ihnen mehr Einflussmöglichkeiten geben. Das erreichen wir, indem wir ein personalisiertes Konsumentenerlebnis schaffen – sowohl im digitalen als auch im stationären Handel. Vor diesem Hintergrund werden wir die Transformation in ein Direct-to-Consumer-(DTC-)gesteuertes Geschäftsmodell mit dem Fokus auf Mitgliedschaft vorantreiben.

• Mitgliedschaft: Mit Einführung des Mitgliedschaftsprogramms im Jahr 2018 haben wir die Grundlage geschaffen, unseren wichtigsten Konsumenten ein personalisiertes Erlebnis zu bieten. Wir wollen dies nun auf die nächste Ebene heben und bis 2025 in etwa 500 Millionen Mitglieder haben. Über eine Mitgliedschaft belohnen wir sowohl das Engagement als auch die Einkaufsaktivitäten unserer Konsumenten. Wir bieten exklusive Hype-Produkte, den Zugang zu Produkteinführungen, die Teilnahme an speziellen Veranstaltungen und vieles mehr.
• DTC-gesteuert: Der E‑Commerce bleibt unser wichtigster Store. So werden sowohl unsere Online-Plattform adidas.com als auch die adidas App an allen relevanten Berührungspunkten für unsere Konsumenten verbessert und noch ansprechender gestaltet. Unser E‑Commerce-Geschäft soll bis zum Jahr 2025 voraussichtlich 8 Mrd. € bis 9 Mrd. € unseres Umsatzes ausmachen. Obwohl der E‑Commerce an erster Stelle unserer Einzelhandelsstrategie steht, spielen auch unsere stationären Geschäfte weiterhin eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, den Konsumenten auf physischer und emotionaler Ebene an uns zu binden. Unsere Einzelhandelskonzepte werden mit allen Möglichkeiten des Omni-Channel-Vertriebs digitalisiert. Das DTC-Geschäft, das sowohl unseren E‑Commerce als auch unsere stationären Geschäfte umfasst, soll bis zum Jahr 2025 in etwa die Hälfte des Unternehmensumsatzes ausmachen. Zusätzlich werden wir unsere starke Beziehung zu sorgfältig ausgewählten Großhandelspartnern (‚Win with the Winners‘) nutzen, um dem Konsumenten ein holistisches Einkaufserlebnis bieten zu können, egal, an welchem Ort der Einkauf stattfindet.
• Key Citys: Wir erweitern unser bestehendes Portfolio an sogenannten Key Citys wie London, Los Angeles, New York, Paris, Schanghai und Tokio und fügen Mexiko-Stadt, Berlin, Moskau, Dubai, Peking und Seoul hinzu. Diese Städte stellen das lebendige Zentrum unserer globalen Konsumentenerlebnisse dar und setzen Maßstäbe für den Rest der Welt. Gleichzeitig bieten sie mit der anhaltenden Urbanisierung kommerzielle Chancen.
• Strategische Märkte: Wir legen den Fokus verstärkt auf China, Nordamerika und EMEA, um unseren begeisternde Konsumentenerlebnisse bieten zu können. Wir verfolgen dabei einen maßgeschneiderten Ansatz, der lokale Trends aufgreift. Unser Ziel ist es, in allen drei strategischen Märkten Marktanteile zu gewinnen.

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist bereits seit über zwei Jahrzehnten holistisch und fest in unserem Geschäftsmodell verankert. Dies ist ein direkter Ausdruck unseres Unternehmenszwecks, durch Sport Leben verändern zu können. Wir werden den Wandel im Bereich Nachhaltigkeit weiter voranbringen und von wirkungsvollen Einzelinitiativen zu einem skalierten sowie umfassenden Nachhaltigkeitsprogramm übergehen.

• Unser Angebot: Wir verschieben die Grenzen unseres nachhaltigen Angebots immer weiter, damit der Konsument aus einem einzigartigen und umfassenden Angebot wählen kann. Bis zum Jahr 2025 werden neun von zehn unserer Artikel auf nachhaltige Weise hergestellt sein. Dazu werden wir Artikel in eines von insgesamt drei von uns definierten Nachhaltigkeitskonzepten überführen: Sie werden entweder aus recycelten Materialien gefertigt, kreislaufwirtschaftlich verarbeitet oder regenerative Materialien enthalten. Nachhaltige Produkte sind für uns Produkte, die gegenüber herkömmlichen Produkten entweder aufgrund der eingesetzten Materialien oder der eingesetzten Produktionstechnologien Umweltvorteile haben.
• Unsere Vorgehensweise: Wir setzen uns ebenfalls dafür ein, den CO₂-Fußabdruck unseres Produktangebots zu reduzieren mit dem Ziel, bis zum Jahr 2050 klimaneutral zu sein. Um dies zu erreichen, implementieren wir Initiativen im Hinblick auf Null-CO₂-Emissionen an unseren Standorten und fördern Umweltprogramme entlang der gesamten Wertschöpfungskette in enger Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern.
• Unsere Kommunikation: Wir werden verstärkt über unsere Anstrengungen berichten, Produkte aus regenerativen Materialien und mit geringer Umweltauswirkung herzustellen. Wir wollen unsere Konsumenten außerdem dazu bewegen, nachhaltigere Entscheidungen zu treffen. Um dies zu erreichen, werden wir die Etikettierung unserer Produkte vereinfachen und unser Produktrücknahmeprogramm erweitern.

Innovation und Digital

Zwei sogenannte ‚Strategic Enablers‘ werden uns zum Erfolg verhelfen. Dies ist zum einen die Anwendung einer innovativen Denkweise bezogen auf alle Aspekte unseres Geschäfts, und zum anderen das Profitieren von einer auf Schnelligkeit und Flexibilität basierenden Digitalisierung in unserer gesamten Wertschöpfungskette. Diese ‚Strategic Enablers‘ werden maßgeblich für die Umsetzung der drei strategischen Fokusbereiche Glaubwürdigkeit, Konsumentenerlebnis und Nachhaltigkeit sein, die darauf ausgerichtet sind, das Augenmerk noch stärker auf unsere Konsumenten zu legen und Wachstum voranzutreiben.

Finanzziele bis 2025

Unsere Strategie ‚Own the Game‘ ist darauf ausgelegt, Wachstum bei Umsatz, Profitabilität und Cashflow zu erzielen. Dies schafft wiederum langfristigen Mehrwert für unsere Aktionäre. Daher konzentrieren wir uns darauf, Faktoren, die wir selbst steuern können, strikt zu managen und umzusetzen:

• Umsatzwachstum über dem Branchendurchschnitt: Es ist unser Ziel, den währungsbereinigten Umsatz in dem Vierjahreszeitraum zwischen 2021 und 2025 um durchschnittlich 8 % bis 10 % pro Jahr zu steigern.
• Weitere Erhöhung von Bruttomarge und operativer Marge: Wir rechnen damit, bis zum Jahr 2025 unsere Bruttomarge auf 53 % bis 55 % und unsere operative Marge auf 12 % bis 14 % steigern zu können.
• Nachhaltige Gewinnsteigerung: Wir gehen davon aus, den Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen in dem Vierjahreszeitraum zwischen 2021 und 2025 um durchschnittlich 16 % bis 18 % pro Jahr steigern zu können.
• Investitionen in zukünftiges organisches Wachstum: Wir streben an, 3 % bis 4 % des Umsatzes jährlich als Investitionsausgaben in unser Geschäft zurückzuführen.
• Attraktive Rendite für unsere Aktionäre: Basierend auf dem Wachstum von Umsatz und Profitabilität werden wir bis zum Jahr 2025 einen signifikanten kumulativen Free Cashflow generieren. Ein Großteil davon – zwischen 8 Mrd. € und 9 Mrd. € – wird Aktionären durch eine konsequente Dividendenauszahlung zwischen 30 % und 50 % des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen ausgezahlt und durch Aktienrückkäufe ergänzt.

Angesichts der vorherrschenden Unsicherheiten in Bezug auf die weitere Entwicklung der Coronavirus-Pandemie richten sich unsere Finanzziele 2025 am Jahr 2021 und nicht am Jahr 2020 aus. Dies gilt jedoch nicht für die Strategie als solche, die den gesamten fünfjährigen Strategiezyklus umfasst. Als führendes Unternehmen in unserer Branche mit einer starken Strategie sind wir für die kommenden Jahre sehr gut aufgestellt.