Vorbildhafte Führung

Die Kompetenz aktueller und zukünftiger Nachwuchs- und Führungskräfte ist für unseren Erfolg von maßgeblicher Bedeutung. Wir wollen vorbildhafte Führung anregen und fördern. Speziell entwickelte Instrumente und Prozesse helfen uns, auf allen Unternehmensebenen Talente mit Führungs- und Entscheiderpotenzial zu identifizieren. Zur Vorbereitung auf komplexere zukünftige Aufgaben erhalten sie individuelle Weiterentwicklungspläne und nehmen an gezielten Weiterbildungsprogrammen teil. Im Jahr 2019 haben wir weitere Fortschritte bei dieser Säule unserer Mitarbeiterstrategie erzielt.

Führungsgruppen

Im Unternehmen haben wir vier Gruppen mit ausgewählten Führungskräften und -talenten etabliert:

• Die Core Leadership Group (CLG) ist die höchstrangige Gruppe und besteht aus rund 20 Führungskräften aus der oberen Führungsebene. Die Mitglieder dieser Gruppe repräsentieren gemeinsam wesentliche Managementpositionen und -rollen innerhalb des Unternehmens weltweit. Diese Gruppe arbeitet eng mit dem Vorstand zusammen, um die Umsetzung von ‚Creating the New’ zu leiten und funktionsübergreifend zu beschleunigen, sowie um Führungskräfte der nächsten Generation zu entwickeln und zu inspirieren. Die CLG dient außerdem als Nachfolgepool für den Vorstand.
• Die Extended Leadership Group (ELG) umfasst rund 120 Mitglieder. Diese Gruppe arbeitet markt- und funktionsübergreifend daran, die Umsetzung der strategischen Initiativen von ‚Creating the New’ voranzutreiben. Darüber hinaus sind die Mitglieder für die kontinuierliche Verbesserung und Abstimmung innerhalb der Organisation verantwortlich. Die Mitglieder der ELG fungieren auch als Mentoren und Förderer für die Global High Potential Group. Zudem dient die ELG als Nachfolgepool für die CLG.
• Die Global High Potential Group (GHIPO) wurde 2018 gebildet. Sie hat rund 50 Mitglieder mit einem ausgewogenen Verhältnis von Frauen und Männern. Hier können wir Talente identifizieren und entwickeln, die das Potenzial haben, komplexere und anspruchsvollere Aufgaben sowie Verantwortung auf der oberen, globalen Führungsebene zu übernehmen. Die Mitglieder der ersten GHIPO-Generation haben 2019 ein 18-monatiges Weiterentwicklungsprogramm abgeschlossen. Etwa drei Viertel dieser Teilnehmer konnten positive Karriereschritte verzeichnen, sei es durch eine Beförderung auf die nächsthöhere Ebene (mehr als 50 %) oder durch Versetzung bzw. Wechsel in einen anderen Kulturkreis bzw. einen anderen Funktionsbereich. Im Jahr 2019 haben wir die zweite GHIPO-Generation in das Programm aufgenommen. Sie besteht aus rund 40 Mitgliedern mit einem ausgewogenen Verhältnis von Frauen- und Männern. Zum Ende des Jahres haben bereits mehr als 40 % von ihnen neue Aufgabenbereiche übernommen.
• 2019 wurde die Local High Potential Group (LHIPO) mit dem Ziel gebildet, begabte Talente zu identifizieren und zu entwickeln, die in der Lage sind, komplexere und anspruchsvollere Aufgaben mit einem höheren Maß an Verantwortung auf der oberen, lokalen Führungsebene in unseren Regionen zu übernehmen. Das Programm ist auf den Beziehungsaufbau unter gleichrangigen Mitarbeitern ausgelegt und soll den Teilnehmern die Möglichkeit bieten, Erfahrungen in anderen Funktionsbereichen, Kulturkreisen oder Ländern zu sammeln. Diese Gruppe besteht aus etwa 130 Führungskräften mit unterschiedlichen Qualifikationen und 32 Nationalitäten. Sie weist ein nahezu ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern auf.

Gemeinsam mit dem Vorstand organisieren wir zwei Präsenzveranstaltungen von CLG und ELG pro Jahr. So wollen wir sicherstellen, dass diese Gruppen sich bei der Umsetzung von ‚Creating the New’ und unserer Mitarbeiterstrategie umfassend austauschen und abstimmen. Die GHIPO kommt bis zu dreimal pro Jahr zusammen, um direkt vor Ort in unseren wichtigen Märkten praktische Erfahrungen zu sammeln. Die LHIPO trifft sich einmal pro Jahr auf regionaler Ebene. Des Weiteren stehen alle Gruppen im Jahresverlauf über virtuelle Erlebnisse, Meetings, Telefonkonferenzen und kulturübergreifende Angebote miteinander in Kontakt. SIEHE Unternehmensstrategie

Leadership Framework und Entwicklungsprogramme für Führungskräfte

Um für klarer definierte Verantwortlichkeiten zu sorgen, sind unsere Führungskräfte dazu aufgefordert, unser globales Rahmenwerk für Mitarbeiterführung, das sogenannte Leadership Framework, auch 2019 voranzubringen. Dieses basiert auf den drei für unser Unternehmen relevanten Verhaltensweisen – Kreativität, Zusammenarbeit und Vertrauen (Creativity, Collaboration, Confidence: die ‚3Cs’) – und präzisiert, welche konkreten Verhaltensweisen von Führungskräften bei adidas erwartet werden. Das Rahmenwerk wurde in Kooperation mit Mitarbeitern weltweit erarbeitet, die Feedback dazu gegeben haben, was gute Mitarbeiterführung bei adidas für sie bedeutet. Damit verfügen wir über einen globalen, umfassenden und universalen Rahmen, der nicht weiter lokal interpretiert werden muss. Gleichzeitig legt er konkrete Verhaltensweisen dar, die als Kriterium für die Effektivität der Mitarbeiterführung sowie als Messgröße für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen verwendet werden können. Das Rahmenwerk wurde erstmals durch die CLG und die ELG aktiviert und global an die Mitarbeiter kaskadiert.

Wir bieten eine Vielzahl an Weiterentwicklungsprogrammen für Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedener Stufen und Ebenen an unseren Bürostandorten an:

• Executive Development Experience: In Kooperation mit der Harvard Business School haben wir für die oberste Führungsebene ein individuell abgestimmtes Fortbildungsprogramm entwickelt. Im Jahr 2019 nahmen sowohl die CLG als auch die ELG an der Präsenzveranstaltung ‚Executive Development Experience’ an der Harvard Business School teil.
• Director Development Experience (DDE): 2019 haben wir die ,Director Development Experience’ eingeführt. Sie basiert auf den Grundsätzen des Leadership Framework und ermöglicht den Mitarbeitern des mittleren Managements eine individualisierbare Lernerfahrung. DDE wird gegenwärtig an 16 unserer Standorte angeboten. Zukünftig wollen wir das Angebot auf weitere Standorte ausdehnen. Seit Einführung des Programms wurden nahezu alle angebotenen Plätze in Anspruch genommen.
• Manager Development Experience (MDE): Die Initiative ‚Manager Development Experience’ unterstützt Mitarbeiter der unteren Managementebene dabei, Führungsfähigkeiten und -kompetenzen herauszubilden. Wie auch die DDE bietet die MDE eine individualisierbare Lernerfahrung auf Grundlage des Leadership Framework mit dem Ziel, die Entwicklung von persönlichen Potenzialen und Teamführungskompetenzen zu unterstützen. Gegenwärtig bieten wir MDE an fast 40 Standorten weltweit an und verzeichneten auch bei diesem Programm eine fast vollständige Inanspruchnahme der Plätze.
• Talent Carousel: Unser internes Karriereentwicklungsprogramm ‚Talent Carousel’ hat 2019, in seinem fünften und letzten Jahr, die dritte Generation von Absolventen hervorgebracht. Mitarbeiter weltweit waren eingeladen, sich für das Programm zu bewerben und auf dem nächsten funktionsübergreifenden, internationalen Karriereschritt in eine neue Funktion an einen anderen Standort zu wechseln. Die Erkenntnisse, die wir mit ‚Talent Carousel’ gewinnen konnten, haben uns bei der Konzeption und Einführung von LHIPO geholfen. Nun sind wir in der Lage, dieses Programm auf eine größere Zielgruppe auszuweiten.

Nachfolgeplanung

Im Bereich der Nachfolgeplanung ist es unser Ziel, durch den Aufbau starker interner Talentpools für wichtige Führungspositionen einen stabilen und stetigen Geschäftsverlauf zu gewährleisten. Wir erreichen dies durch einen weltweit einheitlichen Nachfolgeprozess, bei dem wir diese wichtigen Führungspositionen innerhalb der Organisation ermitteln und ihnen die besten Talente gezielt als Nachfolger zuordnen. Wir stellen zudem sicher, dass die Nachfolgeplanung in realisierbare Entwicklungspläne mündet, um Nachfolger auf ihre nächsten Schritte vorzubereiten. Die Führungsgruppen, die wir etabliert haben, dienen als Nachfolgepools für die obersten Ebenen des Unternehmens.