Unternehmens­strategie

Alles, was wir tun, hat seine Wurzeln im Sport. Im Leben vieler Menschen gewinnt Sport zunehmend an Bedeutung – sowohl auf als auch neben dem Spielfeld. Daher sind wir in einer äußerst attraktiven Branche tätig. Vor diesem Hintergrund setzen wir durch unsere authentischen Sportmarken neue Maßstäbe bei Produkten, Erlebnissen und Dienstleistungen. Wir steigern so die Attraktivität unserer Marken und können die Wachstumschancen im Sport sowie bei sportinspirierten Freizeitprodukten nutzen.

UNSERE KERNÜBERZEUGUNG: DURCH SPORT KÖNNEN WIR LEBEN VERÄNDERN

Doch die Bedeutung des Sports geht noch weiter: Sport spielt in jeder Kultur und Gesellschaft eine zentrale Rolle und ist elementar für die Gesundheit und Zufriedenheit jedes Einzelnen. Deshalb sind wir davon überzeugt, dass wir durch Sport Leben verändern können. Wir setzen uns stets dafür ein, Menschen zu inspirieren und sie dazu zu befähigen, bestmöglich von der Kraft des Sports zu profitieren.

UNSERE MISSION: DAS WELTWEIT BESTE SPORTARTIKELUNTERNEHMEN SEIN

Wir haben ein klares Ziel: das weltweit beste Sportartikelunternehmen sein. Die ‚Besten’ zu sein bedeutet, dass wir die besten Sportartikel der Welt entwickeln, herstellen und verkaufen und dass wir rund um unsere Produkte den besten Service und das beste Erlebnis auf verantwortungsbewusste Weise bieten. Wir sind davon überzeugt, dass wir uns bezüglich Marktanteilen, Marktführerschaft und Profitabilität verbessern, wenn unsere Konsumenten, Athleten, Teams, Partner, Medien und Aktionäre uns als die Besten sehen.

STRATEGISCHER GESCHÄFTSPLAN: ‚CREATING THE NEW’

Unser strategischer Geschäftsplan bis zum Jahr 2020 heißt ‚Creating the New’. Im Mittelpunkt von ‚Creating the New’ steht das Ziel, Umsatz und Gewinn weiter zu steigern, indem wir die Attraktivität unserer Marken deutlich erhöhen. Damit stehen unsere Marken im Fokus unseres strategischen Geschäftsplans. Über sie treten wir mit unseren Konsumenten in Kontakt. Dieser konsumentenorientierte Ansatz hat die Attraktivität unserer Marken bereits erheblich gesteigert und unsere Relevanz bei Konsumenten weltweit erhöht. Wir haben dadurch Marktanteile in denjenigen Kategorien, Städten und Märkten gewonnen, die wir als zukünftige Wachstumstreiber für unser Unternehmen identifiziert haben.

STRATEGISCHE SÄULEN

‚Creating the New’ gründet auf unserer einzigartigen Unternehmenskultur sowie auf den drei strategischen Säulen, die uns dabei helfen, das Augenmerk noch stärker auf unsere Konsumenten zu richten und die Attraktivität der Marken zu steigern: Schnelligkeit, Städte und Open Source.

Kultur

Wir haben innerhalb unserer Organisation talentierte Mitarbeiter, die sich durch ihre Leidenschaft für Sport und unsere Marken auszeichnen. Während unsere Mitarbeiter die Strategie mit Leben füllen, trägt unsere Unternehmenskultur entscheidend dazu bei, unsere langfristigen Ziele zu erreichen. Wir sind davon überzeugt, dass eine Kultur auf Basis von Kreativität, Zusammenarbeit und Vertrauen (die 3Cs: Creativity, Collaboration und Confidence) ein wichtiger Faktor dafür ist, im Rahmen von ‚Creating the New’ Neues zu schaffen.

Unsere Führungskräfte gehen dabei mit gutem Beispiel voran. Um unsere Führungsstruktur weiter zu verbessern, haben wir die ‚Core Leadership Group’ (CLG) ins Leben gerufen. Dieser Gruppe gehören Mitglieder der oberen Führungsebene an, die für die wichtigsten Funktionen innerhalb des Unternehmens verantwortlich sind. Sie leiten die Umsetzung des strategischen Geschäftsplans; ihr besonderer Fokus liegt darauf, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Zudem haben wir unsere Führungsstruktur durch die Gründung einer ‚Extended Leadership Group’ (ELG) weiter geschärft. Diese Gruppe unterstützt die Core Leadership Group bei der Umsetzung unserer Strategie. Zusätzlich macht unser Rahmenwerk für Mitarbeiterführung, das sogenannte ‚Leadership Framework’, allen Führungskräften in unserem Unternehmen klare Vorgaben, was gute Mitarbeiterführung und die Stärkung von Leistung und Kultur bei adidas bedeuten. Im Jahr 2018 wurde zudem die ‚Global High Potential Group’ (GHIPO) mit dem Ziel gebildet, hochbegabte Talente zu entwickeln, die in der Lage sind, komplexere und anspruchsvollere Aufgaben mit einem höheren Maß an Verantwortung auf der oberen globalen Führungsebene zu übernehmen. Ergänzend haben wir 2019 die ‚Local High Potential Group’ (LHIPO) eingeführt, deren Mitglieder auf komplexere Aufgaben auf der lokalen oberen Führungsebene vorbereitet werden sollen. Jede dieser Führungsgruppen bildet einen Nachfolgepool für die darüber liegende Ebene, um so eine kontinuierliche Förderung interner Talente zu gewährleisten. Weiterhin sollen die Führungskräfte in diesen Gruppen für die restliche Organisation als Vorbilder dienen.

Wir sind davon überzeugt, dass eine von Leistung geprägte Kultur für die erfolgreiche Umsetzung unserer Strategie essenziell ist. Um eine solche Kultur innerhalb des Unternehmens zu fördern, haben wir neue Wege bei Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung eingeschlagen. Zudem haben wir bedeutende Fortschritte bei der Überarbeitung unseres Ansatzes hinsichtlich der Leistungsbewertung gemacht, sodass sich Vergütung und Zusatzleistungen stärker an den erbrachten Leistungen orientieren. Beispielsweise haben wir die langfristige Vergütung unserer Führungskräfte vereinfacht und an die Entwicklung von Gewinn und Aktienkurs des Unternehmens gekoppelt, um die Interessen der Führungskräfte mit denen unserer Aktionäre in Einklang zu bringen.

In unserem Unternehmen werden Vielfalt und Integration wertgeschätzt und gefördert. Wir haben eine vielfältige Mitarbeiterbasis mit Beschäftigten unterschiedlicher Geschlechter, Altersgruppen und Herkunft. Darüber hinaus wollen wir den Anteil weiblicher Führungskräfte innerhalb der Organisation kontinuierlich erhöhen. In dieser Hinsicht haben wir weitere Fortschritte erzielt und global den Anteil von Frauen in Führungspositionen in unserem Unternehmen von 2015 bis 2019 von 29 % auf 34 % gesteigert. In den GHIPO- und LHIPO-Führungsgruppen besteht bezüglich des Frauen- und Männeranteils ein nahezu ausgewogenes Verhältnis. Wir wollen so sicherstellen, dass der Frauenanteil bei der Nachfolge von Führungspositionen weiter zunimmt. Darüber hinaus bieten wir global Schulungen zum Thema Gender Intelligence an, um die Inklusion am Arbeitsplatz zu fördern. SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR

Schnelligkeit

Um die Attraktivität unserer Marken zu steigern, müssen wir die Konsumenten in den Mittelpunkt unseres gesamten Handelns rücken und ihnen bestmöglichen Service bieten. Nur so können wir ihnen unabhängig von Ort und Zeit stets aktuelle und attraktive Produkte sowie ein unübertroffenes Markenerlebnis bieten. Dafür müssen wir möglichst nah am Konsumenten sein, seine Wünsche kennen und frühzeitig darauf reagieren. Schnell zu sein wird uns entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen. Dazu zählen eine höhere Produktverfügbarkeit, geringere Lagerbestandsrisiken, steigende Umsätze sowie höhere Margen. Deshalb ist Schnelligkeit ein wichtiger und wirkungsvoller Hebel für uns.

Wir nutzen unsere Erfahrung als Branchenführer in diesem Bereich, um unser gesamtes Geschäftsmodell weiterzuentwickeln – von der Kollektionsplanung und Produktentwicklung über die Beschaffung und Lieferkette bis hin zu Markteinführung und Vertrieb. Im Jahr 2019 haben wir die strategische Priorität Schnelligkeit weiterentwickelt und geschärft. Mit den überarbeiteten Ansätzen ‚fast creation’, einer schnellen Produktentwicklung, und ‚fast replenishment’, der Gewährleistung eines schnellen Nachschubs, können wir den Anteil von Artikeln mit kurzen Vorlaufzeiten ausbauen. Welche Artikel für diese Ansätze berücksichtigt werden, bestimmen wir gemeinsam mit unseren Kunden. Damit ermöglichen wir unseren Marken konstante Aktualität in den Stores und den Konsumenten stets Zugang zu den beliebtesten und begehrtesten Produkten. Dies führt wiederum zu höhermargigem Umsatz sowie gesteigerter Lagerumschlaghäufigkeit.

Seit der Einführung der strategischen Priorität ,Schnelligkeit’ haben wir die Reichweite der ‚Speed’-Programme in diesem Bereich sukzessive ausgebaut. Mittlerweile sind alle Kategorien und Märkte vollständig in die Programme integriert und profitieren von deren Vorteilen. Der Anteil ‚schneller’ Produkte an unserem Umsatz ist in den letzten Jahren kontinuierlich auf 47 % im Jahr 2019 gestiegen. Damit liegen wir im Hinblick auf unser Gesamtziel, den Anteil dieser Produkte bis 2020 auf mindestens 50 % zu steigern, voll im Plan.

Neben unserem Fokus auf Schnelligkeit in der Beschaffungskette und in unserem aktuellen Produktionsprozess versuchen wir auch, durch neue, branchenverändernde Geschäftsmodelle und Technologien schneller zu werden. adidas hatte 2017 gemeinsam mit der Oechsler AG zwei Speedfactorys gegründet, um neue Prozesse zur schnelleren Herstellung von Sportschuhen zu testen und neue Fertigungstechnologien zu entwickeln, die in die globale Beschaffungskette des Unternehmens integriert werden können. 2019 haben wir entschieden, die Produktion in den beiden Speedfactorys in Ansbach und Atlanta bis April 2020 einzustellen und die Speedfactory-Technologie bei Zulieferbetrieben in Asien einzusetzen. Die Entwicklung, Verbesserung sowie das Testen von Fertigungsprozessen werden am adidas Produktionsstandort Scheinfeld – im sogenannten ‚adiLab’ – fortgesetzt. SIEHE GLOBAL OPERATIONS SIEHE INNOVATION

Städte

Die Urbanisierung ist nach wie vor ein Megatrend. Ein Großteil der Weltbevölkerung lebt heute bereits in Städten, in denen rund 80 % des Bruttoinlandsprodukts erwirtschaftet werden. In Städten werden globale Trends sowie die Wahrnehmung, Perspektive und Kaufentscheidung der Konsumenten geprägt. Um zukünftig erfolgreich zu sein, müssen wir daher die Konsumenten in den einflussreichsten Städten der Welt für uns gewinnen. Wir haben sechs Metropolen identifiziert, in denen wir überproportional investieren wollen, um noch präsenter zu sein, Marktanteile hinzuzugewinnen und Trends zu prägen: London, Los Angeles, New York, Paris, Schanghai und Tokio.

Wir wollen Konsumenten in diesen Städten über alle Berührungspunkte hinweg außergewöhnliche Erlebnisse bieten, indem wir den Austausch mit ihnen verstärken – an ihrem Wohnort, an ihrem Arbeitsplatz, an Orten, an denen sie Sport treiben, und in den Geschäften, in denen sie einkaufen. Gleichzeitig wollen wir hohe Synergieeffekte zwischen unseren kommerziellen Initiativen und unseren Aktivierungsmaßnahmen erzielen. Dazu gehört auch, unsere eigenen Initiativen mit ähnlichen Aktivitäten unserer wichtigsten Einzelhandelspartner abzustimmen.

Unser Ziel ist es, in diesen Städten ein geschlossenes System zu schaffen. Damit wollen wir unsere Konsumenten über ‚Bottom-up’-Aktivierungen und ganzheitliche Einzelhandelserlebnisse mit relevanten Produkten in Kontakt bringen:

• Aktivierung: Unsere Key Citys bieten unseren Marken eine einzigartige Plattform. Über das ganze Jahr hinweg haben wir individuelle, städtebezogene Aktivierungen durchgeführt und wurden dabei von einigen unserer wichtigsten Markenbotschafter unterstützt, darunter Pharrell Williams in London oder James Harden beim ‚Republic of Sports’-Event in Schanghai. Um mit unseren Konsumenten zu interagieren, haben wir darüber hinaus für Markenerlebnisse im Alltag unserer Communitys gesorgt, wie z. B. durch adidas Runners, Tango League und Versatile Female Athlete.
• Produkte: Wir setzen weiterhin auf breit gefächerte Produkteinführungen mit dem Fokus auf alle sechs Städte. Dazu gehören globale Kampagnenstarts und exklusive Kollektionen, wie z. B. die Vorstellung des Futurecraft Loop in New York City vor Medienvertretern aus der ganzen Welt. Im Jahr 2019 haben wir unser Speedfactory-Konzept genutzt, um in unseren sechs wichtigen Städten Schuhe mit und für Konsumenten zu kreieren, beispielsweise zusammen mit unserem E-Gaming-Partner Team Vitality in Paris. SIEHE INNOVATION
• Erlebnisse: Wir wollen unseren Konsumenten Premium-Einkaufserlebnisse bieten, indem wir für sie Konzepte entwickeln, die verbinden, überzeugen und inspirieren. Im Jahr 2019 haben wir unseren neuen Londoner Flagship Store an der Oxford Street eröffnet. Auf vier Etagen bietet der Store das bislang digitalste Einkaufserlebnis der Marke adidas. Der Store verfügt über mehr als 100 digitale Touchpoints – alle zu 100 % mit Ökoenergie betrieben – und interaktive Umkleidekabinen. Das gesamte Einkaufserlebnis wird für unsere Konsumenten durch innovative digitale Storytelling-Tools und interaktive Elemente bereichert. Unter anderem ermöglicht die ‚Bring It To Me’-Funktionalität der adidas App ein hochgradig personalisiertes Einkaufserlebnis.

Die Ergebnisse bestimmter Leistungsindikatoren (NPS und Marktanteil) für das Jahr 2019 zeigen, dass wir auf einem guten Weg sind, um unser Ziel zu erreichen, bis Ende 2020 den Umsatz in unseren Key Citys im Vergleich zu 2015 zu verdoppeln.

Open Source

Mit Open Source haben wir ein innovatives Modell eingeführt, das auf dem Prinzip der Zusammenarbeit basiert. Wir wollen mit diesem Modell die Markenbindung steigern, indem wir unsere Türen für Konsumenten öffnen und sie dazu einladen, gemeinsam mit uns die Zukunft des Sports und der Sportkultur zu gestalten. Es geht um gemeinsames Lernen sowie um gegenseitigen Austausch. Wir wollen einen engen Dialog zwischen Marke, externen Experten und Konsumenten fördern und ihnen die Möglichkeit geben, Einfluss auf unser Handeln zu nehmen. Wir ermöglichen Externen Zugang zu den Mitteln und Ressourcen, die wir zur Produktentwicklung einsetzen. Dadurch wollen wir kreatives Kapital für uns gewinnen und pflegen sowie neue Wege einschlagen, um einen noch nie dagewesenen Markenwert für die Konsumenten zu schaffen, der weit über Geschäftstransaktionen hinausgeht.

Wir haben drei strategische Initiativen für Open Source definiert:

• Zusammenarbeit mit Athleten: Unsere Zusammenarbeit mit Athleten hat das Ziel, Sportler-Communitys aufzubauen, die mit uns die Zukunft ihrer jeweiligen Sportart gestalten. Dazu zählen sowohl Partnerschaften mit den weltbesten Sportlern und Mannschaften als auch Initiativen auf lokaler Ebene. Um direkter mit einer größeren Gruppe von Konsumenten zu interagieren und sie für uns einzunehmen, haben wir unsere Aktivitäten im digitalen und analogen Raum ausgebaut. Im Jahr 2019 beispielsweise haben wir in Lauf-Communitys und die Grassroots-Aktivierung über ‚adidas Runners’ investiert, die sich mittlerweile auf über 60 Städte in 30 Ländern weltweit erstreckt. Inspiriert von den ‚adidas Running’-Communitys beteiligten sich rund 2,2 Millionen Läufer an der Kampagne ‚Run for the Oceans’ mit vielen Events weltweit. Die Teilnehmer erliefen dabei mehr als zwölf Millionen Kilometer und erfassten ihre Ergebnisse mit der ,adidas Running by Runtastic’-App (bzw. Joyrun-App in China). SIEHE adidas markenstrategie
• kreative Kooperationen: Diese Kooperationen sollen unsere Kreativität durch das Einbeziehen neuer Tools, Umgebungen und die Sichtweisen externer kreativer Köpfe erhöhen. Wir möchten damit der Kreativität eine Plattform bieten und die richtigen Werkzeuge für die Entstehung neuer Ideen zur Verfügung stellen. Der bedeutendste Neuzugang im ‚Creator Network’ ist Beyoncé, mit der wir eine viel beachtete Kooperation als Markenbotschafterin und Designpartnerin verkündet haben. Außerdem haben wir eine Partnerschaft mit Ninja, dem wohl einflussreichsten Gamer der Welt, geschlossen, um unsere Reichweite in der wachstumsstarken Gaming-Szene zu erhöhen. Darüber hinaus haben wir unsere Partnerschaften mit Kanye West, Pharrell Williams, Yohji Yamamoto, Stella McCartney, Raf Simons und Alexander Wang auch 2019 fortgesetzt. SIEHE adidas markenstrategie
• Zusammenarbeit mit Partnern: Unsere strategischen Initiativen in diesem Bereich haben das Ziel, unser Know-how im Sport zu nutzen, um mit den Besten anderer Fachbereiche zusammenzuarbeiten. Durch den Austausch von Kernkompetenzen schaffen wir einen einzigartigen Wert für unsere Marken und letztlich für unsere Konsumenten. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang unsere Partnerschaft mit Parley for the Oceans.Als Gründungsmitglied dieser Organisation geht unsere Unterstützung weit über finanzielle Leistungen zur Durchführung von Strandsäuberungen hinaus. Im Jahr 2019 haben wir unsere Aktivitäten durch Partnerschaften mit wegweisenden Start-ups weiter ausgebaut. So arbeiten wir mit Fashion for Good an der Beschleunigung nachhaltiger Innovationen in der Bekleidungsindustrie und gemeinsam mit Station F wollen wir die besten digitalen Innovationen im Sport auf den Markt bringen. SIEHE INNOVATION SIEHE nachhaltigkeit

Wir sind nach wie vor fest entschlossen, externes kreatives Kapital in unsere Prozesse zu integrieren, um dadurch unsere Möglichkeiten zu erweitern, die Zukunft des Sports zu gestalten. Um sicherzustellen, dass wir in den entscheidenden Momenten ganz nah am Konsumenten sind, wollen wir die Anzahl der Nutzer in unserem digitalen Ökosystem weiter steigern. Wir haben in dieser Hinsicht bedeutende Fortschritte gemacht und stehen über unsere verschiedenen Plattformen und Social-Media-Kanäle mit mittlerweile mehr als 500 Millionen Nutzern in Verbindung. Anhand der Erkenntnisse, die wir durch Open Source gewinnen, entwickeln wir bessere Produkte und Services für unsere Konsumenten und können somit unsere Markenattraktivität, unseren Umsatz, unsere Marktanteile sowie unsere Profitabilität erhöhen.

BESCHLEUNIGUNG VON ‚CREATING THE NEW’

Im März 2017 haben wir mehrere Initiativen ins Leben gerufen, mit denen wir die Dynamik unserer Marken fördern sowie Umsatz- und Gewinnwachstum beschleunigen:

Portfolio

Alle Marken, Vertriebskanäle und Märkte müssen zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Wir analysieren kontinuierlich die Performance unseres Portfolios und prüfen fortwährend, inwieweit es mit unserer Strategie im Einklang steht. Seit dem Abschluss des Verkaufs der Marken TaylorMade, Adams Golf und Ashworth sowie unseres CCM Hockey Geschäfts im Jahr 2017 richten wir unseren Fokus gezielt auf unsere Stärken in den Bereichen Sportschuhe und Bekleidung. Dadurch können wir die Komplexität reduzieren und unsere Konsumentenzielgruppen noch konsequenter mit den Marken adidas und Reebok ansprechen. Wir haben die Umsetzung des Turnaround-Plans ‚Muscle-up’ für Reebok mit dem Ziel vorangetrieben, das Umsatzwachstum vor allem in Nordamerika zu beschleunigen, und die Profitabilität der Marke insgesamt zu verbessern. Nachdem Reebok im Jahr 2018 zur Profitabilität zurückgekehrt war, verzeichnete die Marke im Jahr 2019 währungsbereinigtes Wachstum um 2 %. SIEHE reebok Markenstrategie

adidas Nordamerika

Nordamerika ist mit einem Anteil von etwa 40 % der größte Markt innerhalb der Sportartikelbranche. Gleichzeitig hat die Marke adidas in Nordamerika im Vergleich zu anderen Regionen einen relativ geringen Marktanteil, sodass Nordamerika für uns aus geografischer Sicht die größten Wachstumschancen bietet. Um die Gesamtpositionierung der Marke adidas in der Region zu verbessern, hat Nordamerika für uns eine strategische Priorität, und wir haben unsere Investitionen in dieser Region bereits erheblich erhöht, um so unsere Relevanz und Sichtbarkeit für die Konsumenten zu steigern. In diesem Zusammenhang haben wir in den vergangenen Jahren unsere Investitionen in die Organisationsstruktur verstärkt und beispielsweise unsere US-Zentrale in Portland erweitert, Marketinginitiativen intensiviert und mit der Inbetriebnahme eines neuen Logistikzentrums in Pennsylvania unsere Vertriebsinfrastruktur weiterentwickelt. Wir sind mit unseren Fortschritten der letzten Jahre zufrieden, da wir unser Geschäft in Nordamerika seit der Einführung von ,Creating the New’ im Jahr 2015 mehr als verdoppelt haben. Dennoch sehen wir bei unserer aktuellen Position auf diesem Markt deutliches Verbesserungspotenzial, das wir in den kommenden Jahren ausschöpfen wollen. Deshalb werden wir an unserer Strategie für Nordamerika festhalten. Unser Ziel ist es, unseren Marktanteil in der Region weiter auszubauen und den Umsatz der Marke adidas bis 2020 auf 5 Mrd. € zu steigern.

ONE adidas

Wir streben kontinuierlich nach operativer Exzellenz. ONE adidas umfasst zahlreiche Initiativen, die zu einer Optimierung und Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse im Unternehmen führen sollen. Nachdem wir 2018 die Initiativen der Säule Brand Leadership operationalisiert haben, konzentrieren wir uns nun auf die beiden übrigen Säulen – operative und Marketing-Effizienz. Um die Skalierbarkeit unseres Geschäftsmodells zu erhöhen, richten wir den Fokus auf die Möglichkeiten, mit denen wir unsere aktuellen Prozesse und Verfahren vereinheitlichen und standardisieren können. In diesem Zusammenhang haben wir 2019 verschiedene Programme fortgeführt, die uns dabei helfen sollen, die operative Effizienz in den kommenden Jahren deutlich zu verbessern. Die konsequente Umsetzung dieser Initiativen hat bereits zu ersten positiven Ergebnissen in Form von zusätzlichen Erträgen geführt. Wir haben beschlossen, diese Mittel umgehend zu reinvestieren, um die Skalierbarkeit unseres Geschäftsmodells weiter zu erhöhen. Im Jahr 2019 haben wir den Ausbau von Global Business Services fortgesetzt und weiter daran gearbeitet, unsere Prozesse in Bereichen wie Buchhaltung oder Personalwesen zu standardisieren und zu vereinheitlichen. Außerdem hat 2019 die Initiative zur Beschaffung sogenannter Non-Trade-Waren und -Dienstleistungen infolge der erfolgreichen Operationalisierung des Konzepts beträchtliche Einsparungen ermöglicht. Diese und andere Initiativen, die Skalierbarkeit und operative Verbesserungen unterstützen, bringen bereits positive Ergebnisse und werden uns voraussichtlich in den kommenden Jahren weitere Vorteile verschaffen.

Digital

Die digitale Transformation hat fundamentale Auswirkungen auf das Verhalten unserer Konsumenten und auf unsere Arbeitsweisen. Dank digitaler Technologien können wir den Aufbau direkter Konsumentenbeziehungen beschleunigen. Wenn wir unsere digitalen Kompetenzen entlang der gesamten Wertschöpfungskette verbessern, können wir nicht nur mit unseren Konsumenten in Kontakt treten, sondern zudem in allen Bereichen unserer Organisation schneller, besser und effizienter werden. Wir erzielen weiterhin gute Fortschritte mit verschiedenen digitalen Beschleunigern (‚digital accelerators’). Nach der Einführung unserer adidas App im Jahr 2017 haben wir diese mittlerweile auf über 30 Länder in allen wichtigen Märkten ausgeweitet. Auch das im Vorjahr eingeführte Mitgliedschaftsprogramm Creators Club und der Relaunch der Runtastic App als ‚adidas Running by Runtastic’- bzw. ,adidas Training by Runtastic’-App unterstreichen, wie bedeutend Investitionen im Bereich Customer-Relationship-Management sind, um uns tiefere Erkenntnisse in Bezug auf unsere Konsumenten zu ermöglichen. Indem wir unseren Konsumenten ein integriertes und personalisiertes Premium-Einkaufserlebnis bieten, machen wir Fortschritte in Richtung unseres Ziels, den Umsatz unserer eigenen E‑Commerce-Aktivitäten bis zum Jahr 2020 auf 4 Mrd. € zu steigern. Im Jahr 2019 war unsere eigene E‑Commerce-Plattform unser am schnellsten wachsender Vertriebskanal mit einem währungsbereinigten Umsatzzuwachs von 34 %.

FINANZZIELE 2020

Im Mittelpunkt unserer unternehmerischen Entscheidungen steht, langfristige Wertzuwächse für unsere Aktionäre zu schaffen. Daher konzentrieren wir uns darauf, Faktoren, die wir selbst steuern können, strikt zu managen und strategische Entscheidungen zu treffen, die nachhaltiges Wachstum von Umsatz und Gewinn ermöglichen und letztendlich auch der Steigerung des operativen Cashflows dienen. Wir streben danach, die Rendite für unsere Aktionäre durch eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche Aktienkurs- und Dividendenentwicklung zu steigern. SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM

Unsere einzigartige Unternehmenskultur sowie die drei strategischen Säulen werden die Attraktivität unserer Marken sowie die Markentreue weiterhin maßgeblich beeinflussen. In Kombination mit den Initiativen zur Beschleunigung von ‚Creating the New’ werden wir:

• ein Umsatzwachstum deutlich über dem Branchendurchschnitt realisieren: Es ist unser Ziel, den währungsbereinigten Umsatz von 2015 bis 2020 um durchschnittlich 10 % bis 12 % pro Jahr zu steigern (ursprünglich im März 2015: währungsbereinigter Anstieg im hohen einstelligen Bereich);
• in wichtigen Kategorien und Märkten bedeutende Marktanteile hinzugewinnen: Wir haben innerhalb der Marken adidas und Reebok wichtige Kategorien festgelegt, die unser zukünftiges Wachstum vorantreiben werden. Aus Marktperspektive haben wir klare Rollen für jeden einzelnen unserer Märkte definiert und dabei jeweils die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen, das Wettbewerbsumfeld und unsere Markenstärke im jeweiligen Markt berücksichtigt;
• unsere Profitabilität nachhaltig erhöhen: Unser Plan sieht vor, die Profitabilität des Unternehmens deutlich zu erhöhen. Der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen soll von 2015 bis 2020 um durchschnittlich 22 % bis 24 % pro Jahr wachsen (ursprünglich im März 2015: Steigerung um etwa 15 %; aktualisiert im März 2017: Steigerung von 20 % bis 22 %);
• unser Versprechen hinsichtlich höherer Rendite einhalten: Im Rahmen von ‚Creating the New’ haben wir uns klar dazu bekannt, die Rendite für unsere Aktionäre zu steigern. Angesichts unseres festen Vertrauens in die solide Finanzlage des Unternehmens sowie unserer zukünftigen Wachstumsziele streben wir eine Dividendenausschüttungsquote an, die fortwährend zwischen 30 % und 50 % des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen liegen soll. Unsere Dividendenpolitik wird von einem mehrjährigen Aktienrückkaufprogramm ergänzt, das wir im März 2018 angekündigt haben. Im Rahmen des derzeitigen Programms sollen bis Mai 2021 eigene Aktien im Wert von bis zu 3 Mrd. € zurückerworben werden. Davon wurden bis Ende 2019 Aktien im Wert von 1,8 Mrd. € zurückgekauft.