Global Operations

Global Operations steuert die Entwicklung, Fertigungsplanung, Beschaffung und Logistik für unsere Produkte. Der Bereich arbeitet daran, die Effizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu verbessern, und gewährleistet die Einhaltung hoher Qualitätsstandards sowie die Verfügbarkeit und Lieferung von Produkten. Wir liefern Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen, auf nachhaltige Weise und zum gewünschten Zeitpunkt an den gewünschten Ort – und richten den Fokus dabei immer auf den Konsumenten.

GLOBAL OPERATIONS MIT KLAR DEFINIERTEN PRIORITÄTEN

Global Operations unterstützt die Unternehmensmission von adidas, das weltweit beste Sportartikelunternehmen zu sein. Dies gelingt erstens, indem der Bereich die besten Produkte entwickelt und dafür modernste Infrastrukturen, Prozesse und Systeme schafft. Diese ermöglichen es uns, den Fokus auf innovative Materialien und Fertigungsmethoden zu setzen. Zweitens ist es Ziel von Global Operations, den besten Service zu bieten. Das erreichen wir, indem wir innovative Distributionskonzepte entwickeln und über unseren Omni-Channel-Ansatz die Beschaffungskette noch agiler machen. So können wir die Produktverfügbarkeit gewährleisten. Drittens strebt Global Operations an, unseren Kunden und Konsumenten das beste Erlebnis auf verantwortungsbewusste Weise zu bieten.

Prozess von der Produktentstehung zur Markteinführung

Die besten Produkte: Der Bereich Global Operations treibt Innovationen bei neuen Materialien (z. B. recycelter Polyester, aus Ozeanplastik gewonnene Parley-Materialen oder PFC-freie Materialien) sowie Produktentwicklungsverfahren und Fertigungsmethoden (z. B. 3D-Technologie oder textiler Digitaldruck) voran, die einen Mehrwert für den Konsumenten bieten und dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Durch Investitionen in Technologien, die Design und Fertigung enger verknüpfen, verändert der Bereich traditionelle Entwicklungsmethoden und sorgt so für konstante Aktualität und kürzere Markteinführungszeiten. Gleichzeitig spielt Global Operations eine wichtige Rolle bei der Effizienzsteigerung unseres operativen Geschäfts und leistet so einen wichtigen Beitrag zur Erreichung unserer Wachstumsziele. Um Material- und Lohnkosten zu senken, reduziert Global Operations kontinuierlich die Komplexität mithilfe von Prozessoptimierungen und Konsolidierung bestehender Strukturen.

Der beste Service: Ziel des Bereichs Global Operations ist es, bestellte Artikel termin- und mengengetreu zu entwickeln, zu fertigen, zu beschaffen und zu vertreiben. Deshalb messen wir mithilfe des nichtfinanziellen Leistungsindikators ‚On-Time In-Full (OTIF)‘ die termingetreue und wunschgerechte Lieferung unserer Produkte an Großhandels- und Franchisekunden sowie eigene Einzelhandelsgeschäfte. siehe Internes Managementsystem Im Jahr 2019 hat das Unternehmen 79 % (2018: 78 %) der Produkte der Marken adidas und Reebok rechtzeitig und vollständig geliefert. Das entspricht weitestgehend dem Gesamtziel von 80 %. In China und Russland/GUS konnten wir bei der OTIF-Kennzahl erneut einen Wert von über 90 % unserer Bestellmengen erreichen.

OTIF 2019

79 %

Das beste Erlebnis: Global Operations trägt zum strategischen Geschäftsplan ‚Creating the New’ und zum Erreichen unserer Unternehmensmission bei. Der Bereich fördert die Attraktivität der Marken, indem er den Konsumenten die richtigen Produkte (hinsichtlich Qualität, Größe, Farbe und Ausführung) zur richtigen Zeit und am richtigen Ort sowie in allen Vertriebskanälen und für alle Marken des Unternehmens bereitstellt. Des Weiteren arbeitet Global Operations an einer noch effizienteren Beschaffungskette sowie der Reduzierung von Kosten, um jederzeit nachhaltig und wettbewerbsfähig zu sein.

‚speed’ als strategische priorität

‚Speed’ ist eine strategische Priorität. Wir wollen das erste schnelle Sportartikelunternehmen der Branche sein. Der Konsument steht im Mittelpunkt unseres gesamten Handelns. Daher wollen wir noch schneller auf die Konsumentennachfrage reagieren, indem wir unsere Produkte bedarfsgerecht über unsere Vertriebskanäle Großhandel, Einzelhandel und E‑Commerce zur Verfügung stellen. Unsere Produkte sollen immer im Trend liegen und stets verfügbar sein. 2019 haben wir bei dieser strategischen Priorität mit den Ansätzen ‚fast creation’ (,schnelle Entwicklung’) und ,fast replenishment’ (,schneller Nachschub’) weitere Fortschritte erzielt. Wir haben den Anteil von kundendefinierten Artikeln mit kurzen Vorlaufzeiten ausgebaut; sie machen einen immer größeren Teil unseres Quartalsgeschäfts aus.

Fast creation: Wir gehen verstärkt dazu über, Produkte nicht mehr nach einem festen Zeitplan im Vorfeld der Saison zu entwickeln, sondern innerhalb einer Saison auf die Konsumentennachfrage zu reagieren und so eine schnelle Nachschubfertigung zu gewährleisten. Ziel ist es, eine Entwicklungszeit von acht Monaten oder weniger einzuhalten. Indem wir unsere Produkte schneller auf den Markt bringen, ermöglichen wir es unseren Kunden und unserem Direct-to-Consumer-Vertriebskanal, Bestellungen näher am tatsächlichen Verkaufszeitpunkt zu platzieren. Dadurch können Einkaufsentscheidungen basierend auf einer besseren Marktkenntnis getroffen werden.

Fast replenishment: Um den ,Speed’-Ansatz auch bei den Produktionszeiten anzuwenden, hat Global Operations 2019 weiter daran gearbeitet, kurzfristige Bestellungen zu ermöglichen und die Produktionsvorlaufzeiten weiter zu reduzieren. Dabei ist es uns gelungen, für den Großteil unserer Schuh-, Bekleidungs- und Zubehörprodukte eine Produktionsvorlaufzeit von 60 Tagen oder weniger einzuhalten. Neben der Verkürzung der allgemeinen Produktionsvorlaufzeit hat Global Operations die Kapazitäten für einen schnellen Nachschub der verkaufsstärksten Artikel ausgebaut. Dazu wurde über die Produktkategorien hinweg für 20 % aller Artikel eine Produktionsvorlaufzeit von 30 Tagen etabliert. So ermöglichen wir es unseren Marken, mit ihren Produkten in den Stores immer auf dem neuesten Stand zu sein, wovon auch die Konsumenten profitieren. Dies führt zu höherwertigem Umsatz sowie gesteigerter Lagerumschlaghäufigkeit. siehe Unternehmensstrategie

Speedfactory: adidas hatte 2017 gemeinsam mit der Oechsler AG zwei Speedfactorys gegründet, um neue Prozesse zur schnelleren Herstellung von Sportschuhen zu testen und neue Fertigungstechnologien zu entwickeln, die in die globale Beschaffungskette des Unternehmens integriert werden können. In Zukunft wird das Unternehmen seine Ressourcen und Kapazitäten noch stärker auf die Modernisierung seiner anderen Zulieferbetriebe und den Einsatz von 3D-Technologie in der Schuhfertigung ausrichten. Die Produktion in den beiden Speedfactorys in Ansbach und Atlanta, USA, wird bis April 2020 eingestellt; die Speedfactory-Technologie wird künftig jedoch bei Zulieferern in Asien eingesetzt werden. Mit diesem Schritt wird adidas weiterhin auf kurzfristige Trends in der Nachfrage reagieren und dabei Produktionskapazitäten flexibler und wirtschaftlicher nutzen können. Gleichzeitig kann das Sortiment an Produkten mit kurzer Fertigungszeit schneller ausgeweitet werden. Die Entwicklung, Verbesserung sowie das Testen von Fertigungsprozessen werden am adidas Produktionsstandort Scheinfeld – im sogenannten ‚adiLab’ – fortgesetzt. siehe Unternehmensstrategie siehe Innovation

durchgehende digitalisierung der wertschöpfungskette

Seit einigen Jahren liegt der Fokus des Bereichs Global Operations darauf, den Produktentwicklungsprozess zu digitalisieren. Dazu setzen Design- und Entwicklungsteams verstärkt digitale Technologien ein. Wir haben diesen Ansatz 2019 weiter ausgebaut und wollen die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung bis zur Markteinführung durchgehend digitalisieren. In begrenztem Rahmen wurden bereits die ersten beiden Schuh- und Bekleidungskollektionen für zwei Saisons digital designt, entwickelt, beschafft und an Key Accounts verkauft. Vollständig digitale Produktentwicklung ist eine der wichtigen strategischen Initiativen der Priorität ‚Digital’ im Rahmen unseres Plans zur Beschleunigung von ‚Creating the New’ (‚Acceleration Plan’).

Bis Ende 2020 wollen wir diese neue Arbeitsweise in einer unserer Geschäftseinheiten umsetzen. Durch digital entwickelte Produkte steigern wir die Effizienz unserer internen Entwicklungsprozesse und ebnen den Weg für den ‚Right-First-Time’-Ansatz (,auf Anhieb beste Ergebnisse’). Digitale Produkte spielen auch nach extern gerichtet eine immer größere Rolle, etwa in der Interaktion und Kommunikation mit unseren Partnern. Sie erlauben es uns, schneller Produktversionen zu erstellen und bereits frühzeitig im Prozess bessere Entscheidungen zu treffen. Dieser neue Ansatz ermöglicht kürzere Markteinführungszeiten und schafft ganzheitliche und immersive digitale Sell-in-Erfahrungen für unsere wichtigen Kunden. Unser Ziel ist es, die digitale Infrastruktur weiter für die Zukunft auszubauen. Dazu erweitern wir die neuen Ansätze schrittweise, verbreitern unsere Zulieferbasis und intensivieren die Zusammenarbeit mit unseren wichtigen Kunden im Produktentwicklungsprozess.

materialbeschaffung der Zukunft

Ein weiterer Fokus von Global Operations liegt auf der Entwicklung zukunftsweisender Materialien. Besonderes Augenmerk liegt dabei u. a. auf Schuhen mit Strickanteil, textilem Digitaldruck sowie nachhaltigen Materialien. Im Rahmen unserer Partnerschaft mit Parley for the Oceans haben wir 2019 den Anteil von Parley Ocean Plastic in unseren wichtigsten Kategorien weiter ausgebaut. Die Nachfrage nach Parley Ocean Plastic und anderen nachhaltigen Materialien steigt weiter. Deshalb haben wir eine spezielle Beschaffungseinheit, die mit Parley for the Oceans zusammenarbeitet, um eine stabile und transparente Beschaffungskette zu gewährleisten. Wir haben 2019 die Gruppe der Länder, von denen wir Meeresplastik für die Produktion von Garnen beziehen, um die Philippinen erweitert. Außerdem haben wir unsere Beschaffungsaktivitäten in kleinen Inselentwicklungsländern ausgebaut, indem wir die Dominikanische Republik als Bezugsland aufgenommen haben. siehe Nachhaltigkeit

verbesserung der produktionseffizienz durch automatisierung

Für Global Operations ist es von sehr großer Bedeutung, den Automatisierungsgrad innerhalb unserer Beschaffungskette zu steigern. Schwerpunkte sind dabei Technologien wie automatisiertes Schneiden, computergestütztes Nähen, robotergestützte Klebstoffsprühsysteme oder automatisierte Verpackungslösungen. Dadurch können wir unsere Abhängigkeit von manueller Arbeit reduzieren und durchgängig höchste Qualitätsstandards gewährleisten. Um unsere Produktionseffizienz in allen Kategorien weiter zu verbessern, werden wir in den kommenden Jahren die Automatisierung in unserer Beschaffungskette weiter beschleunigen.

GROSSTEIL DER PRODUKTION BEI UNABHÄNGIGEN herstellern

Um unsere Produktionskosten wettbewerbsfähig zu halten, werden fast 100 % unserer Produkte von unabhängigen Herstellern gefertigt. Im Jahr 2019 haben wir mit 138 unabhängigen Herstellern (2018: 130) mit insgesamt 336 Produktionsstätten zusammengearbeitet (2018: 289).

Der Großteil (73 %) unserer unabhängigen Hersteller sitzt in Asien (2018: 71 %). Unsere Hersteller erhalten von uns detaillierte Spezifikationen hinsichtlich der Produktion und Lieferung und verfügen über fundierte Kenntnisse in der kosteneffizienten und hochvolumigen Produktion von Schuhen, Bekleidung und Zubehör.

Unabhängige Hersteller nach Regionen¹

Im Jahr 2019 haben wir 45 der 138 unabhängigen Hersteller (2018: 26 von 130) als wichtige strategische Partner eingestuft. Sie stellen den größten Anteil unserer Produkte in 156 Produktionsstätten weltweit her (2018: 82). Dieser Anstieg ergibt sich durch die Aufnahme neuer Bekleidungshersteller, wodurch wir mehr Kapazität geschaffen haben, um die Nachfrage im Jahr 2019 besser bedienen zu können. Wir legen Wert auf langfristige Beziehungen: 85 % unserer wichtigen strategischen Partner arbeiten seit mehr als zehn Jahren mit uns zusammen (2018: 84 %), 36 % bereits seit mehr als 20 Jahren (2018: 42 %).

Strategische Zusammenarbeit >20 Jahre

36 %

Wir bewerten alle Zulieferer anhand spezieller Performance-Kriterien, die von Global Operations in regelmäßigen Abständen gemessen und geprüft werden. Um die hohen Qualitätserwartungen der Konsumenten an unsere Produkte zu erfüllen, führen wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei unseren Herstellern sowie in unseren eigenen Produktionsstätten durch. Die Effektivität unserer produktbezogenen Standards wird anhand von Qualitäts- und Materialreklamationen kontinuierlich gemessen. Mittels eines C- und E-KPI-Nachverfolgungssystems erfassen wir zudem die Leistung unserer Zulieferer im Sozial- und Umweltbereich. Wir setzen uns in unserer kompletten Beschaffungskette für die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards ein. siehe Nachhaltigkeit Die aktuellen Listen unserer Zulieferer sind auf unserer Website zu finden. adidas-group.com/nachhaltigkeit/s/umgang-beschaffungskette

VIETNAM bleibt wichtigstes Zulieferland für schuhe

Im Jahr 2019 wurden insgesamt 98 % unserer Schuhe in Asien produziert (2018: 97 %). Das wichtigste Beschaffungsland war Vietnam mit einem Anteil von 43 % am Gesamtvolumen (2018: 42 %), gefolgt von Indonesien mit 28 % (2018: 28 %) und China mit 16 % (2018: 18 %). Im Jahr 2019 haben unsere unabhängigen Hersteller rund 448 Millionen Paar Schuhe produziert (2018: 409 Millionen Paar). Unser größter Zulieferbetrieb für Schuhe in Vietnam hat etwa 8 % unseres Gesamtvolumens an Schuhen hergestellt (2018: 11 %).

Schuhproduktion nach Regionen¹

Schuhproduktion¹ in Millionen Paar

Kambodscha bleibt WICHTIGSTES ZULIEFERLAND FÜR BEKLEIDUNG

Im Jahr 2019 haben wir 91 % unserer Gesamteinkäufe an Bekleidung aus Asien bezogen (2018: 91 %).Kambodscha war mit 23 % der Gesamtproduktion das wichtigste Zulieferland (2018: 24 %), gefolgt von China mit 19 % (2018: 19 %) und Vietnam mit 19 % (2018: 18 %). Insgesamt haben unsere unabhängigen Hersteller im Jahr 2019 rund 528 Millionen Textilien produziert (2018: 457 Millionen Textilien).Der größte Zulieferbetrieb, der sich in China befindet, hat etwa 9 % dieser Bekleidungsstücke hergestellt (2018: 9 %).

Bekleidungsproduktion nach Regionen¹

Bekleidungsproduktion¹ in Millionen Stück

CHINA bleibt wichtigstes zulieferland für zubehör

Mit 81 % wurde im Jahr 2019 der Großteil der Zubehörprodukte, wie Bälle und Taschen, in Asien hergestellt (2018: 79 %). China blieb mit 37 % des Beschaffungsvolumens unser wichtigstes Zulieferland (2018: 38 %), gefolgt von Pakistan mit 22 % und der Türkei mit 18 % (2018: je 18 %). Das gesamte Beschaffungsvolumen für Zubehör belief sich auf rund 127 Millionen Stück (2018: 113 Millionen Stück), wovon 16 % auf den größten Zulieferbetrieb entfielen (2018: 18 %), der sich in der Türkei befindet.

Produktion von Zubehör nach Regionen¹

Produktion von Zubehör¹ in Millionen Stück

Optimierung von logistikzentren-Netzwerk und Lieferkette

Indem wir unsere Distributionszentren stärker spezialisieren und auf die Besonderheiten unserer Produkte über die verschiedenen Vertriebskanäle hinweg fokussieren, können wir eine höhere Flexibilität an jedem Konsumentenkontaktpunkt gewährleisten. Dies ermöglicht es, dass am Point of Sale eine breitere Produktpalette verfügbar ist und Konsumenten z. B. Online-Bestellungen in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften abholen können. siehe vertriebsstrategie

Ein Fokus von Global Operations lag im Jahr 2019 darauf, das Netzwerk an Logistikzentren weiter zu optimieren und es auf die zukünftige Konsumentennachfrage vorzubereiten. In diesem Zusammenhang haben wir uns hauptsächlich auf unsere Distributionszentren in den USA konzentriert: In Pennsylvania haben wir ein neues Logistikzentrum gebaut und unser bestehendes von einem externen Dienstleister betriebenes Zentrum an der Westküste erweitert – beides mit dem Ziel, unsere Wachstumserwartungen in Nordamerika, insbesondere in den Bereichen E‑Commerce und eigener Einzelhandel, zu unterstützen. Unser neues Logistikzentrum in Suzhou sowie die Erweiterung unseres Logistikzentrums in Rieste wurden erfolgreich in unser Netzwerk integriert. In Großbritannien haben wir eine neue Einrichtung für den Bereich E‑Commerce geschaffen, um das Konsumentenerlebnis auf diesem Markt zu verbessern und uns auf Brexit-Szenarien vorzubereiten.

Im Rahmen unserer fortwährenden Bemühungen um eine erstklassige Lieferkette, die auf die Konsumentenbedürfnisse von heute und morgen reagieren kann, haben wir unsere globalen Planungs- und Handelsteams an einem Standort konsolidiert und zentralisiert. Mit dieser Maßnahme wollen wir den höchsten Grad an Abstimmung und operativer Effizienz sicherstellen.