Kultur

Wir wollen eine Kultur schaffen, die Kreativität, Zusammenarbeit und Vertrauen sowie sehr gute Leistung wertschätzt. Wir sind davon überzeugt, dass diese Verhaltensweisen entscheidend dafür sind, die Geschäftsstrategie von adidas erfolgreich umzusetzen. Unsere Unternehmenskultur und unsere Mitarbeiter sind die Grundlage für die Umsetzung von ‚Creating the New’.

Wie wir unsere Kernüberzeugung mit Leben füllen

Unsere Mitarbeiter, Konsumenten und Partner wollen sich zunehmend direkt an der Aktivierung unserer Kernüberzeugung ‚Durch Sport können wir Leben verändern’ beteiligen. Um es ihnen zu ermöglichen, durch ihren Beitrag einen Unterschied zu machen, konzentrieren wir die Aktivierung auf drei Initiativen: Im Rahmen von ‚She Breaks Barriers’ wollen wir Mädchen und junge Frauen im Sport fördern und unterstützen. Die Initiative ‚One Starting Line’ zielt darauf ab, dass niemand von Sport und Sportkultur ausgeschlossen wird, und bei ‚End Plastic Waste’ engagieren wir uns dafür, dass die Weltmeere künftigen Generationen möglichst unversehrt erhalten bleiben. SIEHE adidas markenstrategie Wir nutzen ‚Brand Moments’, um das Bewusstsein für diese Themen zu schärfen und Möglichkeiten zur Beteiligung zu schaffen, und wollen damit eine größtmögliche Wirkung erzielen. So hatten unsere Mitarbeiter 2019 unter anderem Gelegenheit, sich freiwillig in entsprechenden Projekten zu engagieren. Weiterhin haben wir im Rahmen von verschiedenen Sport-Events wie der Frauenfußball-Weltmeisterschaft und dem Super Bowl oder auch bei kulturellen Ereignissen wie dem Tag der Erde (‚Earth Day’), dem Internationalen Mädchentag, dem Black History Month oder Pride mit unseren Markenbotschaftern zusammengearbeitet, um die Themen stärker in den Fokus zu rücken.

Anlässlich der Frauenfußball-Weltmeisterschaft haben wir zusammen mit der NGO Equal Playing Field verschiedene Fußballcamps in allen Teilen der Welt organisiert. Außerdem haben wir mehr als 3.500 Frauen und Mädchen aus der ganzen Welt beim Festival of Football in Lyon zusammengebracht, wo sie Fußball spielen, Kompetenzen teilen und Verbindungen knüpfen konnten. In Partnerschaft mit Amazon haben wir von ‚Girls on the Run’ veranstaltete Rennen über fünf Kilometer finanziell unterstützt, sodass 600 Mädchen, die sonst keine derartige Möglichkeit haben, an den Rennen teilnehmen konnten. Durch weitere Spendengelder sollen Trainer das Programm so anpassen können, dass Mädchen mit Behinderung noch besser davon profitieren. Außerdem haben wir @3stripelive gestartet. Dabei wurden erstmals Highschool-Volleyball- und -Fußballspiele von Mädchenteams live auf Twitter übertragen – mit mehr als 14,5 Millionen Livestream-Views. Bei diesem Projekt haben wir mit der US Soccer Foundation und der Organisation ‚United for Girls’ zusammengearbeitet. Das Ziel bestand darin, doppelt so vielen Mädchen wie bisher Zugang zum Fußball zu ermöglichen. Weiterhin haben wir gemeinsam mit Up2Us Sports die digitale Trainerausbildung ‚Keep Girls in Sport’ entwickelt. Mit dieser Initiative wollen wir Trainer über die spezifischen Trainingsbedürfnisse junger Sportlerinnen aufklären, um potenzielle Barrieren, mit denen sie zu kämpfen haben, aus dem Weg zu räumen. In Deutschland veranstaltet adidas zusammen mit dem Netzwerk ‚Impact Hub’ verschiedene Initiativen, um die nächste Generation von weiblichen Athleten, Kreativen und Führungskräften zu unterstützen. Beispielsweise hatten zwölf Teams über einen Zeitraum von drei Monaten die Möglichkeit, sich auszutauschen, mit Mentoren von adidas zu arbeiten und an praktischen Workshops mit adidas Experten zu unternehmerischen Themen wie Geschäftsstrategie, Finanzen und digitales Marketing teilzunehmen. Aus dem Kreis der zwölf auserwählten Teams werden drei Sieger gekürt, die jeweils finanzielle Unterstützung für die Umsetzung ihrer Ideen erhalten.

Work-Life-Integration

Es ist unser Ziel, die Unternehmensinteressen mit den beruflichen, privaten und familiären Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Unsere Initiativen und Programme zur ‚Work-Life-Integration’ umfassen flexible Arbeitszeiten und flexible Arbeitsplatzwahl, Mitarbeiterweiterentwicklung und Vermittlung von Führungskompetenzen im Bereich Work-Life-Integration sowie familienorientierte Dienstleistungen:

• Kinderbetreuung: Neben flexiblen Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung wie Homeoffice und Sabbaticals sorgen wir für ein familienfreundliches Umfeld mit entsprechender Infrastruktur. In der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach haben wir die Anzahl von Eltern-Kind-Büros von zwei auf vier erhöht. Darüber hinaus haben wir die ‚World of Kids’, die unternehmenseigene Kindertagesstätte, erweitert, so dass nun 270 Kinder in zwei Gebäuden betreut werden können. Im Jahr 2019 haben wir zudem einen Ad-hoc-Betreuungsdienst eingeführt, bei dem Eltern ihre Kinder in Notfallsituationen oder bei kurzfristigen Einsätzen temporär betreuen lassen können. An einigen Standorten weltweit bietet adidas unterschiedliche Feriencamps für Kinder an, die im Jahr 2019 von mehr als 450 Teilnehmern besucht wurden. An anderen Standorten weltweit bieten wir ebenfalls verschiedene Leistungen und Services für eine sichere und hochwertige Kinderbetreuung an. Indem wir Infrastruktur und Angebote für die Betreuung kontinuierlich ausbauen, unterstreichen wir unser Bestreben, für ein familienfreundliches Umfeld zu sorgen, in dem sich beruflicher Erfolg und Privatleben gut miteinander vereinbaren lassen.
• Elternzeit: Für Elternzeit und Wiedereinstieg bieten wir spezielle Programme, in deren Rahmen wir die Mitarbeiter frühzeitig individuell beraten und ihnen die verschiedenen Möglichkeiten des Wiedereinstiegs vorstellen, inklusive flexibler Arbeitszeiten und -orte. In Deutschland garantieren wir den Mitarbeitern, dass sie nach ihrer Elternzeit in ihre bisherige Position zurückkehren können. Ihre Stellen werden während ihrer Abwesenheit nur vertretungsweise besetzt. In den USA ergänzt das Unternehmen die reguläre Elternzeit (bis zu zehn Wochen bei 70% Gehalt) um zwei Wochen bezahlte Elternzeit. Des Weiteren haben die Mitarbeiter dort die Möglichkeit, in den ersten zwölf Monaten nach der Geburt bzw. Aufnahme des Kindes eine spezielle unbezahlte Elternauszeit (‚Parental Bonding Leave’) von bis zu sechs Monaten zu nehmen. Eltern können somit länger zu Hause bleiben und Zeit mit ihrem Nachwuchs verbringen. In Lateinamerika hat es entscheidende Änderungen gegeben, um die Work-Life-Integration an allen Standorten zu verbessern. Unter anderem haben Mütter nun die Möglichkeit, insgesamt 24 Wochen bezahlte Elternzeit in Anspruch zu nehmen. Väter/Partner erhalten insgesamt 20 Tage bezahlten Elternurlaub. Darüber hinaus dürfen Frauen einen Monat vor und einen Monat nach dem Mutterschaftsurlaub ihre Arbeitsstunden reduzieren.
• Flexibles Arbeiten: Auch 2019 hatte jeder bei der adidas AG angestellte Mitarbeiter in Deutschland, dessen Aufgaben unabhängig von den Einrichtungen, Geräten oder persönlichen Interaktionen vor Ort ausgeübt werden können, das Recht, 20 % seiner Arbeitszeit außerhalb der regelmäßigen Arbeitsstätte (‚Off-Campus’) zu verbringen. Diese Richtlinie und Vereinbarung basiert auf der Überzeugung, dass der Arbeitsort für Qualität und Umfang der erzielten Arbeitsergebnisse nicht maßgeblich ist. Nach vielen positiven Rückmeldungen haben wir beschlossen, das Konzept auf globaler Ebene einzuführen – den Anfang machte 2018 Nordamerika, im Jahr 2019 folgten Lateinamerika und weitere Teile Europas. Die flächendeckende Einführung soll 2020 fortgesetzt werden.
• Ausbau der Arbeitsplätze: Im Zuge unserer Bestrebungen, die gesamte Belegschaft in Herzogenaurach auf dem Campus der World of Sports zusammenzuführen, haben wir 2019 das neue Bürogebäude ‚Arena’ eröffnet. Darin finden rund 2.000 Mitarbeiter Platz. Das tätigkeitsbasierte Konzept des neuen Gebäudes sieht vor, dass die Mitarbeiter keinen festen Schreibtisch mehr haben, sondern entsprechend ihren jeweiligen Aufgaben zwischen unterschiedlichen Räumen und Bereichen wählen können. Um für Mitarbeiter die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben so einfach wie möglich zu gestalten, bieten wir neben zwei Kindertagesstätten weitere Dienstleistungen an, darunter einen Reinigungsservice, einen Lieferservice für Lebensmittel oder die Möglichkeit, private Paketsendungen zu erhalten. In Asien haben wir unsere neue Zentrale für Asien-Pazifik und China in den IFC-Tower im Zentrum von Schanghai umgesiedelt. Damit haben die Mitarbeiter leichten Zugang zu kommerziellen Einrichtungen. Die neue Zentrale vereint eine praktische und grüne Arbeitsumgebung mit einem agilen und angenehmen Arbeitserlebnis. Sie umfasst ein Mitarbeiterrestaurant, Fitness-Studio und Showrooms sowie kollaborationsfördernde offene Flächen. Zudem sind wir bestrebt, den Großteil unserer Belegschaft am Standort Portland zusammenzuführen. Im Zuge der anhaltenden Expansion von adidas werden dort zwei Bürogebäude inklusive Parkhaus für 2.800 Mitarbeiter ausgebaut, das Mitarbeiterrestaurant vor Ort erweitert und zusätzliche Mitarbeiterservices angeboten. In diesem Zusammenhang führen wir gleichzeitig das tätigkeitsbasierte Arbeitskonzept ein, das weltweit an den meisten Hauptstandorten bereits etabliert wurde.

Gesundheitsmanagement

Wir unterstützen unsere Mitarbeiter, indem wir danach streben, ihnen bestmögliche Bedingungen dafür zu bieten, sich wohlzufühlen und gesund zu bleiben. Unser ganzheitlicher Ansatz berücksichtigt das körperliche, geistige und soziale Wohlbefinden der Mitarbeiter und gründet auf den vier Säulen Einstellung (‚Mindset’), Ernährung, Bewegung und medizinische Dienstleistungen. Beispielsweise haben wir 2019 am Welttag der psychischen Gesundheit im Oktober verschiedene globale Aktionen durchgeführt. Neben Informationskampagnen gaben prominente Redner persönliche Einblicke in ihre Erfahrungen mit dem Thema. Außerdem fand ein offener Dialog mit leitenden Führungskräften statt und es wurden Übungen zur Stressbewältigung angeboten. Weiterhin haben wir große Fortschritte dabei erzielt, unseren Mitarbeitern Zugang zu Sporteinrichtungen zu verschaffen. So stehen den Mitarbeitern in Herzogenaurach, Portland, Boston, Moskau, Gurgaon und Manchester sowie an anderen Standorten weltweit firmeneigene Fitness-Studios zur Verfügung. Im Jahr 2019 haben wir damit begonnen, unser Fitness-Studio in der Zentrale in Herzogenaurach zu erweitern. Nach Fertigstellung der Arbeiten im Jahr 2020 werden die Räumlichkeiten deutlich mehr Platz und Trainingsmöglichkeiten für mehr als 3.000 Mitglieder bieten. Gleichzeitig wird Physiotherapie mit umfassendem Angebot in den Komplex integriert. Dank der Bereitstellung von Spinden und Duschen in Bürogebäuden können unsere Mitarbeiter auch mit dem Rad zur Arbeit fahren oder joggen. adidas UK wurde 2019 mit dem ‚Britain’s Healthiest Company Award’ in der Kategorie mittelständische Unternehmen ausgezeichnet.

Weiterbildung

Wir sind davon überzeugt, dass die kontinuierliche Fort- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter ein entscheidender Wegbereiter für eine ausgeprägte Leistungskultur ist. Vor diesem Hintergrund bieten wir unserer Belegschaft eine Vielzahl von Präsenz- und Online-Schulungen an. Unser Learning-Management-System steht mittlerweile fast der Hälfte aller Mitarbeiter weltweit zur Verfügung. Davon haben 75 % auf die verschiedensten Weiterbildungsmöglichkeiten zugegriffen und ihre aktuellen Leistungen und zukünftigen Karriereziele vorangetrieben. Im Jahr 2019 hat sich die Anzahl der Teilnehmer an einer Präsenzschulung verglichen mit 2018 um mehr als 20 % erhöht. Über unsere Online-Plattform können unsere Mitarbeiter auf zwei unterschiedliche digitale Weiterbildungsangebote zugreifen: LinkedIn Learning und Leadership Library. Bei Leadership Library handelt es sich um einen Service, der auf Basis der individuellen Bedürfnisse von Unternehmen oder Lernenden verschiedene Fachartikel, Medienangebote und Hochschulkurse vorstellt und zusammenfasst. Dadurch können die Mitarbeiter auf verschiedene Inhalte der Bereiche Wirtschaft, Kreatives und Technologie zugreifen. Im Jahr 2019 wurden pro Monat durchschnittlich mehr als 1.900 Medienangebote über die Leadership Library abgerufen. Weiterhin hat sich die Anzahl der Mitarbeiter, die sich für LinkedIn Learning registriert haben, mehr als verdoppelt.

Wir haben unsere globalen grundlegenden Lernprogramme (‚Core Learning’) im Jahr 2019 weiter ausgebaut, um sicherzustellen, dass wir strategische Geschäftsinitiativen unterstützen, Kompetenzen in Verbindung mit unseren 3Cs aufbauen und die Entwicklung zukünftiger funktionsübergreifender organisatorischer Fähigkeiten fördern. Anhand einer HR-unterstützten Bedarfsanalyse wird entschieden, welche Themen in das Programmangebot einfließen.

Leistungsmanagement

Mit #MYBEST hat adidas ein weltweites Konzept zur Förderung der Mitarbeiterleistung eingeführt, um Spitzenleistungen im Unternehmen weiter voranzubringen. Das Konzept beruht auf vier Elementen und vereint regelmäßige konstruktive Gespräche (,Touch Base’) zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, regelmäßiges Feedback für Kollegen und Vorgesetzte sowie vierteljährliche Zielsetzung und -beurteilung. Zweimal pro Jahr¹ finden formale Leistungsbewertungen statt, wobei die Weiterentwicklung bei den monatlichen Gesprächen im Mittelpunkt steht. Für die Weiterentwicklung von #MYBEST ist die Meinung der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Deshalb findet jährlich eine weltweite Befragung zu #MYBEST statt. Auf Basis der Antworten werden Verbesserungen an dem Konzept erarbeitet. Im Jahr 2019 haben wir einige Änderungen vorgenommen, unter anderem eine Vereinfachung des Feedbacks von und für Kollegen und Vorgesetzte. Gleichzeitig haben wir die Anzahl der Leistungsbewertungen von vier auf zwei¹ reduziert, um den gesamten Prozess einfacher und effizienter zu gestalten. Durch die klarere Abgrenzung verschiedener Leistungsstufen können die Mitarbeiter zudem leichter ihre Stärken und Entwicklungsbereiche identifizieren. So stellen wir sicher, dass die Mitarbeiterleistung innerhalb des gesamten Unternehmens einheitlich bewertet wird.

Gehälter, Zusatzleistungen und Anreizprogramme

Wir ziehen zur Entlohnung unserer Mitarbeiter wettbewerbsfähige Vergütungs-, Leistungs- und Anreizprogramme heran, die mit unserer Leistungskultur abgestimmt sind. Unser Vergütungssystem umfasst im gesamten Unternehmen fixe und variable Gehaltskomponenten, Sachbezüge und andere immaterielle Leistungen. Basierend auf unserem globalen Vergütungsmanagementsystem wird der Wert der Position eines Mitarbeiters und damit sein Einkommen auf marktübliche und leistungsorientierte Weise eingeordnet und definiert.

Zu den verschiedenen variablen Vergütungskomponenten und Zusatzleistungen für unsere Mitarbeiter gehören:

• Bonusprogramm – kurzfristiges Anreizprogramm (Short-Term Incentive, STI)
• Gewinnbeteiligungsprogramm – ‚Champions-Bonus’ (Deutschland)
• Langfristiges Anreizprogramm (Long-Term-Incentive-Plan, LTIP) für das leitende Management
• 401(k) Pensionspläne (USA) und adidas Altersvorsorgeprogramm (Deutschland)
• adidas Mitarbeiteraktienprogramm

Wir wollen unseren Vergütungsansatz kontinuierlich verbessern. Deshalb investieren wir in mehrere Projekte und Initiativen, mit denen wir den Stellenwert unserer Vergütungsprogramme erhöhen möchten. Gleichzeitig wollen wir sicherstellen, dass wir angemessen und in die richtigen Mitarbeiter investieren. In den letzten drei Jahren haben wir beispielsweise unseren Ansatz in Bezug auf Vergütungsleistungen in Deutschland und den USA überarbeitet. Damit sollen Gehaltsunterschiede minimiert werden, und wir wollen vor allem einer Ungleichbehandlung von Mitarbeitern mit gleichen Positionen bzw. in gleichen Positionsgruppen entgegenwirken. Grundlage für den neuen Ansatz bilden detaillierte externe Marktdaten. Zudem adressiert dieser Ansatz interne Vergütungsunterschiede und stellt sicher, dass wir weibliche und männliche Mitarbeiter in gleichen Positionen fair bezahlen. Außerdem haben wir ein Monitoring-Konzept erarbeitet, um etwaige Vergütungsunterschiede zu identifizieren, und wir arbeiten kontinuierlich daran, diese Unterschiede in den einzelnen Ländern auszugleichen. Um unsere Anstrengungen und die Transparenz in diesem Bereich zu erhöhen, unterstützen wir Initiativen wie ‚Lean In’ und werden auch 2020 einen starken Fokus darauf legen, etwaige Lücken kontinuierlich zu schließen. Der letzte intern erstellte Bericht zu geschlechtsbedingten Entgeltunterschieden zeichnet in der Gesamtbetrachtung, in Form einer gewichteten Durchschnittsberechnung zwischen den Gehaltsbändern, ein ausgewogenes Bild bei der Bezahlung von Frauen und Männern.

Des Weiteren haben wir die Transparenz und Governance bei der Vergütung der obersten Führungsebene weiter erhöht und unter anderem größere Transparenz hinsichtlich der Vergütung sowie der internen und externen Positionierung von Vergütungs- und Zusatzleistungspaketen geschaffen. Ziel war es, sicherzustellen, dass bei der Vergütung dieser Führungsebene objektive Entscheidungskriterien herangezogen werden. Außerdem wollen wir unsere Vergütungsstrukturen weiter vereinheitlichen. Wir haben weltweit ein langfristiges Anreizprogramm für die obere Führungsebene eingeführt. Im Rahmen dieses Programms werden den teilnehmenden Mitarbeitern Restricted Stock Units (RSU) zugeteilt, die an unsere Ziele für das Ergebnis je Aktie (Earnings per Share – EPS) sowie an die Entwicklung des Aktienkurses gebunden sind. Dadurch werden die Ziele der oberen Führungskräfte mit denen unserer Aktionäre – nachhaltiger Erfolg und langfristiges Wachstum – stärker verknüpft und eine Teilhabermentalität im Unternehmen gefördert. Im Jahr 2019 konnten wir die Einführung des langfristigen Anreizprogramms auf der mittleren Führungsebene weltweit abschließen. Siehe Erläuterung 28

Auch unsere Tochterunternehmen bieten ihren Mitarbeitern eine Reihe von Zusatzleistungen. Diese sind von den lokalen Gepflogenheiten und landesspezifischen Richtlinien abhängig.

Mitarbeiteraktienprogramm

Die Teilnahme am Mitarbeiteraktienprogramm steht Mitarbeitern in Deutschland, den USA, den Niederlanden sowie der Region China (China, Taiwan und Hongkong) offen, sodass fast die Hälfte aller weltweiten Beschäftigten (ausgenommen Einzelhandel) teilnahmeberechtigt sind. Im Jahr 2019 haben durchschnittlich etwa 5.000 Mitarbeiter an diesem Programm teilgenommen (2018: 4.800).